「日本と日本人を良くしたい変人の会」に参加して
東京で「日本と日本人を良くしたい変人の会」という物凄い名前の会に参加。各種各様のバックグラウンドの人が集まって実に面白かった。
日本人と熱く語るというのが良く考えると久しぶりで新鮮だったし、改めて「自分はどういう形で日本に貢献したいのか？」についての想いを内省する良い機会となったので、少し書き留めておきたい。
昔から英語が好きだった自分は何となく海外で働くことに憧れ、外資系企業に入った。その時は海外との接点は持てなかったけれど、30歳過ぎてシンガポールとタイで仕事をする機会を頂くことで、自分が仕事をする場所はここなんじゃないかと思うに至った。
中でもタイという国に惚れ込んだのは、日本と同じく濃い文化を残したまま近代化した限られたアジアの国であり、また人生を楽しむ、人間らしく生きる、というやや日本人（というか僕自身が）見失いそうになっていたものをタイが教えてくれたから。
とりわけ家族の時間を大事にするという価値観は自分にとって響き、少なくとも子供が小さいうちはこの国で過ごすことで、自分も子供も良い時間が過ごせるのではないか？と思った。また、日本しか知らないで育った自分と比べて、幼いころから異文化に触れ、また英語も身に着けながら育った2人のわが子がどんな人生を送るのか、というのにとても興味を持った。そこで、この国で仕事と生活をしてみよう、と腹を決めた。
また同時に仕事の場面で目にしたのは、日本人や日本企業がかつての評価を失い始めている姿。かつてからあるガラスの天井の問題や、日本人リーダーのマネジメントが時にうまく行かないという理由で、現地人から日本というブランドへの評価が少しずつ落ち始めているのは、日本人としては残念に思ったし、何か貢献したいと思った。
これは自分がやるしか無いと勝手な使命感を覚え、現地に腰を据え、組織変革を支援するビジネスに取り組むことにした。その際に、自分の強みは相手の国籍に関わらずチームを作れることだと思ったので、現地の人に活躍してもらえるような組織を作っていくリーダーシップに自分の組織でまずはチャレンジしてみた。そもそも多様性を受け入れるのは、多くの文化や技術を「取り入れ」て発展してきた日本人は得意なんじゃないの？という仮説もあった。
よくタイに合うのは欧米型経営なのか日本型経営なのか、と聞かれるけど、それほどシンプルに切れるものではなく、どちらでも無い世界があると思っている。少なくともタイであればタイらしいやり方があるべきで、それは現地の人のリーダーシップでやるのが良い。但しそれをサポートするのは、アメリカ人よりも、地理的文化的に近いアジア人である日本人のほうがちょっとだけうまくできるんじゃないか、という自負を持ってやっている。
そんなわけで現地の企業を支援して3年がもうすぐ経とうとしている。ここまで何とかやってきたけど、もっとタイ、そして東南アジアの社会に貢献したいという想いで、マンガのビジネス教材というのを最近作った。これはアジアの人が大好きな日本のマンガをうまく利用して、彼らの成長意欲、自己実現を支援していきたいという取り組み。そんなものも現地に受け入れられたらいいな、というこれも新たなチャレンジ。
まとめると東南アジアという地域に出会い、感謝し貢献したいという想いと、またその活動を通じてやはり日本人や日本の素晴らしさを伝えたい、という両方のベクトルを何とか合わせようとしてきた3年間だったのかな、と感じる。まだまだ道半ばだけど、この思いは引き続き強く持ってやっていきたい。
ちなみに今日の議論でやはり多かった話題は「教育」。特に幼児教育から、高校生くらいまでのステージで、企業教育に比べると、なかなか我々のような民間のサービスが行き届きにくい領域。もちろん様々な取り組みはなされているものの、やはり本当に国を良くしようと思うと、行き着くところはそこなんだな、という事を再認識した。
ここにいるみんなで小学校創ったら多分相当いい学校ですね、やりましょうよ、と半分冗談、半分本気で言ってしまったけど、将来そんなこともできたらいいな、と夢を持てる良い時間でした。皆さんありがとうございました。あとはよく考えたら別に今日の人たち全然変人じゃなかったな、と思ったのだけど、思ったことをはっきり口にして行動する人たちが変人と思われてしまっているのが今の世の中だとしたら、それこそ変えて行きたいな、と思いました。
主催の高藤さん、いつもながら素敵なお誘いありがとうございました。
判断にまつわる二面性
ものごとの評価には常に二面性があると思います。
出張で3日間もオフィスを開けてしまうことでメンバーとのコミュニケーションが悪くなったり、プロジェクトの進みが悪くなったり・・という心配はとてもあります。でもそれをきっかけに自分たちで何とかしようとメンバーが自主的に動いてくれたりして、成長するかもしれない。
慣れ親しんだホームマーケットを出て他国でアウェーの仕事をするのはエネルギーを使いますし、より難しい挑戦です。時間当たりの生産性を考えたらやめたほうがよいけど、その試練に耐えて自分が成長するかもしれないし、思いもよらない出会いや成果があるかもしれない。
同じ一つの事象も、どんな時間軸で見るか、どんな観点で評価するかで180度違った評価になります。東芝があんなことになっているのだって、後から見たらあれで日本の経営のガバナンス改革が進んだね、とか言われているかもしれないわけで。
意思決定は直感だ、と言われるのはそのあたりなのではと思います。論理的に決められる意思決定は限られていて、最低限のロジックでたたいた後は、ピンときた方にアクションを取り、あとはトライアンドエラーで意思決定の精度を上げていくしかないのかなと。
ジャカルタにて。
人事評価のシーズン
今週はずーっと評価者研修というのをやっていました。評価のタイミングは企業によって異なりますが、3月末というのは各社、人事評価を行うことが多いようです。従い、我々の人事評価コンサルティングの業務もこの時期に集中します。。
そもそも人事評価はとても難しいです。昨今「人事評価はいらない」という風潮もあるようですが、会社である以上、限りあるポストと報酬原資を配分する宿命からは避けられず、なにかしら人間に点数をつけたり順位付けをするというのはすぐには無くなるものではない、と私は思っています。
人間が人間を評価するのですから、必ず好き嫌いや印象が発生します。間違ったバイアス（偏見）は極力取り除かないとマネジャーは評価を間違えてしまいます。一方で、よく「主観ではなく客観的な評価を」といって、上司が変わっても公平な評価ができる指標のようなものを入れようとする会社もいますが、それも正しくありません。単純な定型業務ならともかく、仕事が付加価値業務に移行している昨今、簡単に数値で図れる仕事はどんどん減っているからです。
誤解を恐れずに言うと、評価とは最終的には「主観で決めて良い」もの、です。グレーである人間の行動を均一・一律に評価することは出来ないからです。また、マネジャーというのはそれぞれの組織の「長」であり、会社方針と反しない範囲で、自チームの方針、価値観を打ち出すのも大切な仕事です。それぞれの「長」にはそれぞれの方針があってしかるべきで、その方針に従って、「私は彼を高く評価したい」という主観をもって、最後は判断を決する仕事、それが評価です。（またそうした判断が、リーダーとして成長していく大切な訓練となります）
ただし、「主観」と「好き嫌い」は紙一重です。重要なのは「事実・根拠に基づいていること」です。評価というのは一次評価の後は必ず会社によって調整が入りますから、根拠のない主観評価では周囲からの指摘に押し負けて調整されてしまいます。評価におけるマネジャーの仕事は、部下の行動事実を適切に観察把握し、その事実に基づいて評価という名の判断を下し、それを周囲に納得させられること、ということになります。
・・・さて、タイでの人事評価は日本よりもかなりシビアな面があります。日本以上にお給料にシビアな方も多いですし、また転職は当たり前の社会ですので評点や昇進判断を間違えるだけで人が一気に辞めてしまうこともあります。多くのマネジャーが緊張感を持って臨んでいるのではないでしょうか。
あるタイ人マネジャーがとても良いことを言っていました。「人事評価とは、つまりは部下のキャリアを考えてあげることだ。今年1年の評価で一喜一憂するな、と常に言っている。数年後にどうなりたいのか、をちゃんと話していれば、その年の評価が悪かったとしてもその意味合いを受け入れてもらえる」と。こうしたスタンスで部下と面談が出来ていれば、部下もその上司を信頼するのではないか、と思わされる一言でした。
この、「キャリアを真剣に考えてあげること」というのはタイおよび東南アジアの社会ではマネジャーに求められるスタンスとして重要だと私は思っています。通常若いスタッフは長くても２，３年で辞めることが多く、また日本の会社に比べると長期雇用を前提としたシステムになっていないので、会社として、5年後、10年後のキャリアパスが提示されているケースは稀です。しかるに、ある意味で辞めて当然という状況でもあります。
日本の大企業における一括採用・年功的システムには批判もありますが、先輩社員を見れば「5年後、10年後はこうなるんだな」というイメージが何となくわくように出来ているというのは、キャリアパスを考えさせる上では便利なシステムです。東南アジアの社会にはそれが無いので、スタッフのキャリアを考えてあげるのは上司の手腕にかかっている、と私は思っています。
いち個人としてそのスタッフの能力や資質を見た時「このスタッフは5年後、10年後、こんな活躍ができるのではないか」ということをしっかりと見定めて、そのイメージを伝えてあげることが大切です。もし5年後のその社員の活躍のイメージが自社の中に見当たらないようであれば、会社のシステムに問題があるかもしれませんので、システムを整えられるよう会社としての努力が必要です。
大切なのは、「自社に残る、残らないに関わらず」というスタンスでキャリアを考えてあげることです。優秀人材が長く会社に居てくれればそれに越したことはないですが、キャリアというのは人の縁やライフステージなど様々な要素で決まりますから、外に出ていくことはある意味で避けられないことです。なので「こういう能力を身に着けておくことはあなたの将来に役立ちますよ」といったスタンスで成長を考えてあげることが大事だと思います。
外に出て行った後のキャリアの心配をしてあげるのはややお人よしのようにも思えますが、「仮に会社を出たとしても通用する能力を身に着けること」は、本人のモチベーションにもなりますし、また、上司として本人のキャリアを一緒に、真剣に考えてあげることが出来れば、結果としてその能力を自社で生かしたい、と思ってもらえる可能性も高まるのではないでしょうか。
ちなみに弊社のタイ人スタッフもそれぞれに夢や目標がありますから、ずっといてくれるものではないと思っています。それでもその夢がかなえられるために必要なスキルや経験を弊社にいるうちに積んでほしいと思いますし、また、結果として、その夢が弊社の中でかなえられる様な環境が提供出来たら理想的だな、と思っています。
自分のモットーを上書きしていく
”More is Less, Less is More”
(増やせば減り、減らせば増える）
朝からメンバーの資料をチェック。提案書でも報告書でも何でも、「たくさんのことを言おう」として盛り込みすぎると、どんどんメッセージは弱くなる。つい資料のページ数や、書いている内容が増えてしまうときは、結局自分の言いたいことやフォーカスが定まってない事があります。
これを人に指導することは簡単ではないなぁと思います。「1ページ、1メッセージ」「結論を一言で言う」等の方針を示し続けていくのが大切だと思います。あとは実例で示してあげるのが上司の責任。フィードバックするだけではなかなか変わりませんので、やってみせるのが一番良い。
これはチーム運営も同じで、1つのプロジェクトにたくさんの人をアサインすればするほど、成果が落ちたりすることもある。例えば30人でサッカーをすると、（やったことないけど）多分プレーの質は落ちる。コミュニケーションが複雑になるので、お見合いが起きたり、無駄が生じたりする。一人一人が全力を出さなくてはならないチーム人数が多分丁度よい。
それぞれのプロジェクトには恐らく最適な人数というのがあり、それを見極めるのがマネージャーの大切な仕事。「人が足りませんと言っているチームがあったら、（多分どこかに無駄があるので）、むしろ人を減らした方がうまく行く」ということを誰かが言ってましたが、的を射ている部分があります。こうした原理原則はある程度の普遍性があると思います。
一方でタイで仕事をしていて思うのは、この最適人数を少しだけゆったり目にデザインする必要性。プロジェクトの人数もちょっと多めに配置する。「これは一人で閉じきって」という仕事も、「二人でやってごらん」になる。
どちらかというとタイの皆さんは個人よりも集団で仕事をする方が得意で、そのほうが彼らのモチベーションにもつながる。また、リスクマネジメントがやや得意で無い人も多いので（日本人がリスクを気にし過ぎという面もあるのでお互い様なんですが）、チームでバックアップする体制を意図的に敷いておくことで、思わぬ事態を回避できる。
かくして、「プロジェクトは極力最少人数で」という私の原理原則は、ここ数年で完全にアップデートされているわけですが、こうした「原理原則の応用」「モットーの上書き」自体が内面的な成長なのだと思います。
そしてそうした概念化を実現するのがこうした「内省」なわけで、ザッカーバーグに感謝する朝ですｗ
東南アジアのHRを育てる
HR College (人事の学校）というのをバンコクで始めています。HRの第一人者の元リクルート、現人材研究所曽和さんのご協力もあって、とても良い内容になっていると思います。今年は合計4回バンコクでやります。
参加者のコメントで印象的だったものの一つに、「タイでは人事は人気のない職種だ」というものがありました。全ての会社でそうとまでは思いませんが、総じてややバックオフィス、事務屋、というイメージがあるようで、優秀な人材を配置しようとしない企業も確かに見られます。
我々が伝えたいのは「人事は非常に面白く、かつプロフェッショナルな仕事」だということです。人材は企業の根幹ですし、また、理念、戦略、といった上流部分を理解していないと本当に人事の企画をすることは出来ず、ただの「運用屋」になってしまいます。講座では上流部分から理解をし、施策に一貫性を持たせていく重要性を語っています。
日本では人事はジョブローテションの中で育てることが多いので、スペシャリストが少ないという批判が長らくありましたが、逆に戦略視点を持った人事は今思うと沢山いたなぁ、という印象を持っています。
かたや東南アジアは人事スペシャリストは多いですが、戦略視点、および現場を動かす力、はまだまだ伸ばす余地がある印象です。我々の経験から、人事に必要な幅広いスキルセットを伝えて行きたいなと思っています。
私の短い経験から言うと、そもそも東南アジアの組織は「同質性が高いが流動性も高い」という特徴があり、日本型HRでも欧米型HRでも読み解けない複雑さがあると思っています。アジアにあった人事組織マネジメントを、というのが弊社Asian Identityの創業の背景なのですが、まさにその根幹が人事スタッフの育成であると思っています。
というわけでライフワークとして続けて行きたいです。また他の国でもやっていこうと思っていますので、是非アジアHR仲間の皆さま、一緒に取り組んでいきましょう。よろしくお願いいたします。
リーダーの仕事
2015年に「3年後のビジョン」ってのを立てました。
その時は、「2018年までにはアジアを代表するHR領域の起業家の一人として認知され、アメリカのカンファレンスで講演している」と書きました。その目標は常に見返しながら仕事をしてきましたが、目標まであと2年を切って、いまいちそのトラックに乗れてない気がするので、アクションプランを修正中（目標は修正せず）。実現するとコミットしたことは絶対に実現させる主義なので頑張る。こういう作業は深夜に向きますね。
リーダーの仕事は、自分自身がどんどん進化して、メンバーに可能性を感じさせてあげることだと思う。リーダーが見ている視界とメンバーが見ている視界は違うので、自分自身がどんどん次元を上げて、未来の可能性を示してあげなければ、きっとメンバーは飽きて離れて行ってしまう。改めてそんなことを自覚するこの頃です。
カンファレンスに参加して
今日はカンファレンスに出席。色々と学びがありました。登壇側になることも増えてきましたが、聞き手側で色々勉強することも大事だな、と改めて思いました。
パネルディスカッションなどを聴講するときに、いつもこういう姿勢で参加しようと思っていることがありますので、それを2つほど書いておきます。
一つは、「質問を考えながら聞く」ということ。今日は質疑応答の時間は無かったのですが、Q&Aがあったら真っ先に手を挙げよう、とできるだけ思っています。質問をすることは勇気が要りますが、それによって自分が成長できます。
また、場全体を見渡して、「この場に有益な問いは何か？」を考えることは、場の空気やオーディエンスの心理を推察する良いトレーニングになります。良い問いは、「そうそう、それ聞いてほしかった！」という空気を会場に作ります。そう思われるような問いを考えるのはセンスが要りますが、場全体の学びを高めることに貢献できるでしょう。またおまけの効果として、良い質問ができれば周りの人は一目置いて、後で名刺交換してくれるかもしれません。
二つ目は、これが一番大事なんですが、「自分がパネリストの一人だったらどうコメントするか？」という視点を持ち、思考しながら聞くことです。今日は弊社スタッフも同席してもらったのですが、「そういう視点で聞いてね」とお願いしました。いずれこういう場所に出てほしいからです。
「自分がパネリストだったら」という視点で考えると、自分自身の立ち位置、ユニークネスは何か、ということを嫌でも考えます。それを通じて、今の自分に足りないものが見えてくるのです。「あぁ、自分がやっていることは、この人と被ってるな」とか、「自分のプロフィールってまだ全然特徴が無いな」とか、そういうことが客観的に見えてきます。
また、モデレーターが投げた問いに対して「自分ならこうコメントしよう」と咄嗟に考える練習をすることは、思考の瞬発力を上げます。そうしたコメントをメモして自分の中に持っておくことは、普段の仕事でも必ず役に立ちます。
一番大事なのは、「壇上に立つこと」をイメージしながら参加することが、壇上に立つことにReadyな自分をつくるということです。チャンスはいつ降ってくるかわかりません。声がかかったときに躊躇するようではチャンスは掴めません。「行けます」という状態を作っておくことは、成長するビジネスパーソンに必須のことではないでしょうか。
たかがセミナー一つでも色々と成長のタネはあるものだと思います、という本日の感想でした。
