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Learning Web

起業、人材、アジア、などなど

研修効果の高い出張をデザインする

今週はシンガポールに3日間、メンバー2名と一緒に行ったのですが、予想以上に色々な収穫がありました。

今回はカンファレンスにみんなで出て、色んな人事専門家の話を聞いたり、また、出店しているHRベンダーからの情報収集やコラボの相談、等をするのが目的でした。と言っても連れていっているのはジュニアレベルのスタッフなので、業界の色々な情報に触れてもらって成長に繋がればいいな、という程度の期待値ではありました。

ただ、終わってみると今回は3日間みっちりと一緒にいたことで、カンファレンスで得たインプット以上の効果がありました。

一つは、自分の視界や動き方がメンバーに共有できたことです。

僕はカンファレンスに行くと、面白いと思った人や企業にはなるべく繋がって、滞在中にすぐにアポの打診をします。また今回のカンファレンスは専用アプリがあって、参加者同士でMTGを設定できる機能もありましたので、それも使って「●時にブースに待ち合わせで!」など打診するなどして、せっかくの時間を無駄にしないようにアポをドンドン入れました。

例えばある面白いゲームアプリのベンチャーがあり、教育コンテンツに使えるかも、とピンと来たので、カンファレンスの翌日、「今日の午後すぐ会える?」と打診をして、みんなで急きょオフィスに押しかけて、商品デモをお願いする、といったこともしました。

そうやってリアルタイムにアポがどんどん入り、予定を次々に更新していくというのは、普段の出張なら当たり前のことなのですが、タイ人のメンバーから「Jackの出張っていつもこんな感じなの?知らなかった」と聞かれるなど、と若手メンバーからは新鮮なことに映ったようです。

メンバーからすると、「いつも出張したり、忙しそうにしている」という印象から、僕が「どういう目的で、何を考え、どういう行動をしているのか」を具体的に理解できた、というのはとても意味があったようです。もちろん、それは僕にとっても、自分が考えていることの背景や文脈を理解してもらえる、という意味で大きな意味がありました。

二つ目は、深く語り合う時間が取れたことです。

3日間同じものを見て・聞いてきた共通体験を元にして、最後の日はランチやディナーを一緒に過ごすことで、普段話せないような話が色々出来ました。

例えば今回あるシンガポール人のファシリテーターとゆっくり話す機会があったのですが、彼は非常に良い価値観を持っているね、という話になりました。その話から、「人の価値観をどうやって見極めるか」といったトピックの話をじっくりしました。そういう深い話は、普段忙しい中だとなかなかできませんが、物凄く本質的なトピックなので話せたことにはとても意味がありました。

他にもどちらかというと個人的なことについての質問なども、質問してもらえたりしました。そういうのも普段はなかなか聞けません。3日間いっしょに居て、かつ旅先という「非日常」のセッティングだからこそ出てきた話題だと思います。

我々はよく研修のデザインをするわけですが、「時間の長さ」というのは物凄く大きな違いをもたらします。プログラムにもよりますが、基本的には1日より2日、2日より3日の方が研修効果は上がります。参加者同士の関係性や気づきが日を追って熟成されていき、だいたい最終日に、深い自己内省と自己発見、となってアウトプットされます。今回も、図らずもこの3日間がそうした態度変容を生むデザインされた研修のような効果を発揮していたことに、後から気づきました。

加えてカンファレンスで、リーダーシップやエンゲージメントというトピックスを沢山浴びていたので、そうした点と点が繋がって、食事の際の会話のテーマが良い感じにデザインされる効果があり、社員旅行などで話す話題などとは話の深さが全然違いました。これもインプットとアウトプットが、結果としてうまくつながったと思います。

部下と一緒に出張するのは初めてではありませんが、今回は上記のような効果的なラーニングジャーニーになったという意味で、元が取れたな、という気がしています。今後も、メンバーと出張する場合には、ある程度意図的に体験をデザインをしていくことで、組織学習が進んでいくんじゃないかなー、ということを感じました。よい学びの旅でした。

【海外子育て】週末おうち遊び道具5選

さて週末は出来る限り子供とがっつり遊んでます。

テニスを一緒に習っているので一緒に汗をかくのが(父の運動にもなって)だいぶいい感じです。あとは何といってもプール。子供というのはなんであんなにプールが好きなんでしょうか。バンコクは基本一年間ずーっと暑いので、年がら年じゅうプールで遊ぶことが出来ます。

そんなわけで外遊びは充実するのですが、逆にネタに困るのが室内遊び。色々と悩んでいましたが、最近はだいたいパターンが決まってきて、今回ご紹介する遊び道具を入れ代わり立ち代わりやっていれば、だいたい時間が過ぎていく感じです。せっかくなのでご紹介しておきます。日本で手に居れたものばかりなので、海外家庭のみならず、日本のご家庭にも参考になれば。ちなみに8歳児・4歳児の男児2人です。


1)チェス

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我が家は今チェスブームです。チェスというと難しそうですが、覚えてみると将棋より簡単でした。大人も一緒に楽しめますし、子供の方が吸収が早いので8歳児と割といい勝負だったりもします。(ちなみに4歳児もできるようになりました。)このマスターチェスというのが、動かし方もついていて、子供向けには良いです。

チェスが良いのは世界中でプレイされていること。プレイヤーが5億人いるとかで、インターナショナルスクールではチェスの授業や大会があったりします。外国人と遊ぶツールが増えるというのはとても良いのではないでしょうか。もちろん、囲碁や将棋と同様、論理思考トレに良いのも間違いないです。スマホアプリも沢山ありますので、最近はヒマさえあれば子供たちは詰めチェスやってます。所用時間は、1ゲームおよそ1時間。

チェスのルールをすぐにマスター! マスターチェス



2)THE GAME OF LIFE

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人生ゲームです。昔よくやりましたよね。お金、家族、仕事、といった人生の構成要素について学べるのではないかと思いますし、ゲームとはいえお金を稼ぐことが子供は楽しいようです。我が家にあるのはバンコクで買った英語版なんですが、指示となるライフイベントが全て英語なので、英語の勉強にもなります。所用時間は、1ゲーム1時間。

The Game of Life Board Game



3)BLOKUS

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これもかなりハマってます。4人でプレーして、カラフルなパズルを並べていく陣取り合戦ようなゲーム。直感的に遊べて楽しいですし、でも同時にかなり頭を使います。あとは相手を邪魔したり、といった駆け引きもありますので、家族でおしゃべりしながらできますね。3人でもプレイ可能です。所用時間は30分。

ブロックス (BJV44)



4)Algo

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ピーターフランクル氏監修、算数オリンピックが開発した、頭の良くなるゲームです。伏せてある数字のカード(黒・白)を、互いに推測して当てていくゲームです。これも頭フル回転しないと勝てないので、集中力、分析力、等が養われます。長男はこれで思考力が少し上がった気がします。シンプルで良く出来ていますが、チェスなどと比べるとやや単調なゲームなので、同じ日に何度も繰り返しやってると若干飽きます。。所要時間は30分。

アルゴ



5)Collins Junior Illustrated Dictionary (英語の辞書)

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ゲームではないのですが、辞書も使い方次第では遊びの道具になります。我が家では英英辞書を使って単語クイズをします。親が英単語の説明を読み、それに対して単語を推測する、という格好です。

クイズというのは子供のモチベーションを上げる魔力がありますね。出題の際に、品詞(Verb, Noun, ...)と、頭文字だけ先に言ってあげる(例:答えがRunなら、「Rで始まる動詞」とか)のですが、「Oで始まる名詞」といっただけで、「Octopus!」とか自分で推測して勝手に答え始めます。考える力の良いトレーニングになってる気がしますね。所用時間は無限大。

Collins Junior Illustrated Dictionary (Collins Primary Dictionaries)


という事で、我が家はこれら(ほかにもあります)を無限ループしていると、半日くらいは余裕で過ぎてしまいます。ポイントは親自身もある程度楽しめるゲームじゃないと続かないという事ですね。ついついYoutubeを見せちゃうことが悩みのご家庭も多いと思いますが(我が家もそうです)、こうしたアナログなゲームもなかなか良いですので、ご参考までに。

「日本と日本人を良くしたい変人の会」に参加して

東京で「日本と日本人を良くしたい変人の会」という物凄い名前の会に参加。各種各様のバックグラウンドの人が集まって実に面白かった。

日本人と熱く語るというのが良く考えると久しぶりで新鮮だったし、改めて「自分はどういう形で日本に貢献したいのか?」についての想いを内省する良い機会となったので、少し書き留めておきたい。

昔から英語が好きだった自分は何となく海外で働くことに憧れ、外資系企業に入った。その時は海外との接点は持てなかったけれど、30歳過ぎてシンガポールとタイで仕事をする機会を頂くことで、自分が仕事をする場所はここなんじゃないかと思うに至った。

中でもタイという国に惚れ込んだのは、日本と同じく濃い文化を残したまま近代化した限られたアジアの国であり、また人生を楽しむ、人間らしく生きる、というやや日本人(というか僕自身が)見失いそうになっていたものをタイが教えてくれたから。

とりわけ家族の時間を大事にするという価値観は自分にとって響き、少なくとも子供が小さいうちはこの国で過ごすことで、自分も子供も良い時間が過ごせるのではないか?と思った。また、日本しか知らないで育った自分と比べて、幼いころから異文化に触れ、また英語も身に着けながら育った2人のわが子がどんな人生を送るのか、というのにとても興味を持った。そこで、この国で仕事と生活をしてみよう、と腹を決めた。

また同時に仕事の場面で目にしたのは、日本人や日本企業がかつての評価を失い始めている姿。かつてからあるガラスの天井の問題や、日本人リーダーのマネジメントが時にうまく行かないという理由で、現地人から日本というブランドへの評価が少しずつ落ち始めているのは、日本人としては残念に思ったし、何か貢献したいと思った。

これは自分がやるしか無いと勝手な使命感を覚え、現地に腰を据え、組織変革を支援するビジネスに取り組むことにした。その際に、自分の強みは相手の国籍に関わらずチームを作れることだと思ったので、現地の人に活躍してもらえるような組織を作っていくリーダーシップに自分の組織でまずはチャレンジしてみた。そもそも多様性を受け入れるのは、多くの文化や技術を「取り入れ」て発展してきた日本人は得意なんじゃないの?という仮説もあった。

よくタイに合うのは欧米型経営なのか日本型経営なのか、と聞かれるけど、それほどシンプルに切れるものではなく、どちらでも無い世界があると思っている。少なくともタイであればタイらしいやり方があるべきで、それは現地の人のリーダーシップでやるのが良い。但しそれをサポートするのは、アメリカ人よりも、地理的文化的に近いアジア人である日本人のほうがちょっとだけうまくできるんじゃないか、という自負を持ってやっている。

そんなわけで現地の企業を支援して3年がもうすぐ経とうとしている。ここまで何とかやってきたけど、もっとタイ、そして東南アジアの社会に貢献したいという想いで、マンガのビジネス教材というのを最近作った。これはアジアの人が大好きな日本のマンガをうまく利用して、彼らの成長意欲、自己実現を支援していきたいという取り組み。そんなものも現地に受け入れられたらいいな、というこれも新たなチャレンジ。

まとめると東南アジアという地域に出会い、感謝し貢献したいという想いと、またその活動を通じてやはり日本人や日本の素晴らしさを伝えたい、という両方のベクトルを何とか合わせようとしてきた3年間だったのかな、と感じる。まだまだ道半ばだけど、この思いは引き続き強く持ってやっていきたい。

ちなみに今日の議論でやはり多かった話題は「教育」。特に幼児教育から、高校生くらいまでのステージで、企業教育に比べると、なかなか我々のような民間のサービスが行き届きにくい領域。もちろん様々な取り組みはなされているものの、やはり本当に国を良くしようと思うと、行き着くところはそこなんだな、という事を再認識した。

ここにいるみんなで小学校創ったら多分相当いい学校ですね、やりましょうよ、と半分冗談、半分本気で言ってしまったけど、将来そんなこともできたらいいな、と夢を持てる良い時間でした。皆さんありがとうございました。あとはよく考えたら別に今日の人たち全然変人じゃなかったな、と思ったのだけど、思ったことをはっきり口にして行動する人たちが変人と思われてしまっているのが今の世の中だとしたら、それこそ変えて行きたいな、と思いました。

主催の高藤さん、いつもながら素敵なお誘いありがとうございました。

判断にまつわる二面性

ものごとの評価には常に二面性があると思います。

出張で3日間もオフィスを開けてしまうことでメンバーとのコミュニケーションが悪くなったり、プロジェクトの進みが悪くなったり・・という心配はとてもあります。でもそれをきっかけに自分たちで何とかしようとメンバーが自主的に動いてくれたりして、成長するかもしれない。

慣れ親しんだホームマーケットを出て他国でアウェーの仕事をするのはエネルギーを使いますし、より難しい挑戦です。時間当たりの生産性を考えたらやめたほうがよいけど、その試練に耐えて自分が成長するかもしれないし、思いもよらない出会いや成果があるかもしれない。

同じ一つの事象も、どんな時間軸で見るか、どんな観点で評価するかで180度違った評価になります。東芝があんなことになっているのだって、後から見たらあれで日本の経営のガバナンス改革が進んだね、とか言われているかもしれないわけで。

意思決定は直感だ、と言われるのはそのあたりなのではと思います。論理的に決められる意思決定は限られていて、最低限のロジックでたたいた後は、ピンときた方にアクションを取り、あとはトライアンドエラーで意思決定の精度を上げていくしかないのかなと。

ジャカルタにて。

人事評価のシーズン

今週はずーっと評価者研修というのをやっていました。評価のタイミングは企業によって異なりますが、3月末というのは各社、人事評価を行うことが多いようです。従い、我々の人事評価コンサルティングの業務もこの時期に集中します。。

そもそも人事評価はとても難しいです。昨今「人事評価はいらない」という風潮もあるようですが、会社である以上、限りあるポストと報酬原資を配分する宿命からは避けられず、なにかしら人間に点数をつけたり順位付けをするというのはすぐには無くなるものではない、と私は思っています。

人間が人間を評価するのですから、必ず好き嫌いや印象が発生します。間違ったバイアス(偏見)は極力取り除かないとマネジャーは評価を間違えてしまいます。一方で、よく「主観ではなく客観的な評価を」といって、上司が変わっても公平な評価ができる指標のようなものを入れようとする会社もいますが、それも正しくありません。単純な定型業務ならともかく、仕事が付加価値業務に移行している昨今、簡単に数値で図れる仕事はどんどん減っているからです。

誤解を恐れずに言うと、評価とは最終的には「主観で決めて良い」もの、です。グレーである人間の行動を均一・一律に評価することは出来ないからです。また、マネジャーというのはそれぞれの組織の「長」であり、会社方針と反しない範囲で、自チームの方針、価値観を打ち出すのも大切な仕事です。それぞれの「長」にはそれぞれの方針があってしかるべきで、その方針に従って、「私は彼を高く評価したい」という主観をもって、最後は判断を決する仕事、それが評価です。(またそうした判断が、リーダーとして成長していく大切な訓練となります)

ただし、「主観」と「好き嫌い」は紙一重です。重要なのは「事実・根拠に基づいていること」です。評価というのは一次評価の後は必ず会社によって調整が入りますから、根拠のない主観評価では周囲からの指摘に押し負けて調整されてしまいます。評価におけるマネジャーの仕事は、部下の行動事実を適切に観察把握し、その事実に基づいて評価という名の判断を下し、それを周囲に納得させられること、ということになります。


・・・さて、タイでの人事評価は日本よりもかなりシビアな面があります。日本以上にお給料にシビアな方も多いですし、また転職は当たり前の社会ですので評点や昇進判断を間違えるだけで人が一気に辞めてしまうこともあります。多くのマネジャーが緊張感を持って臨んでいるのではないでしょうか。

あるタイ人マネジャーがとても良いことを言っていました。「人事評価とは、つまりは部下のキャリアを考えてあげることだ。今年1年の評価で一喜一憂するな、と常に言っている。数年後にどうなりたいのか、をちゃんと話していれば、その年の評価が悪かったとしてもその意味合いを受け入れてもらえる」と。こうしたスタンスで部下と面談が出来ていれば、部下もその上司を信頼するのではないか、と思わされる一言でした。

この、「キャリアを真剣に考えてあげること」というのはタイおよび東南アジアの社会ではマネジャーに求められるスタンスとして重要だと私は思っています。通常若いスタッフは長くても2,3年で辞めることが多く、また日本の会社に比べると長期雇用を前提としたシステムになっていないので、会社として、5年後、10年後のキャリアパスが提示されているケースは稀です。しかるに、ある意味で辞めて当然という状況でもあります。

日本の大企業における一括採用・年功的システムには批判もありますが、先輩社員を見れば「5年後、10年後はこうなるんだな」というイメージが何となくわくように出来ているというのは、キャリアパスを考えさせる上では便利なシステムです。東南アジアの社会にはそれが無いので、スタッフのキャリアを考えてあげるのは上司の手腕にかかっている、と私は思っています。

いち個人としてそのスタッフの能力や資質を見た時「このスタッフは5年後、10年後、こんな活躍ができるのではないか」ということをしっかりと見定めて、そのイメージを伝えてあげることが大切です。もし5年後のその社員の活躍のイメージが自社の中に見当たらないようであれば、会社のシステムに問題があるかもしれませんので、システムを整えられるよう会社としての努力が必要です。

大切なのは、「自社に残る、残らないに関わらず」というスタンスでキャリアを考えてあげることです。優秀人材が長く会社に居てくれればそれに越したことはないですが、キャリアというのは人の縁やライフステージなど様々な要素で決まりますから、外に出ていくことはある意味で避けられないことです。なので「こういう能力を身に着けておくことはあなたの将来に役立ちますよ」といったスタンスで成長を考えてあげることが大事だと思います。

外に出て行った後のキャリアの心配をしてあげるのはややお人よしのようにも思えますが、「仮に会社を出たとしても通用する能力を身に着けること」は、本人のモチベーションにもなりますし、また、上司として本人のキャリアを一緒に、真剣に考えてあげることが出来れば、結果としてその能力を自社で生かしたい、と思ってもらえる可能性も高まるのではないでしょうか。

ちなみに弊社のタイ人スタッフもそれぞれに夢や目標がありますから、ずっといてくれるものではないと思っています。それでもその夢がかなえられるために必要なスキルや経験を弊社にいるうちに積んでほしいと思いますし、また、結果として、その夢が弊社の中でかなえられる様な環境が提供出来たら理想的だな、と思っています。

自分のモットーを上書きしていく

More is Less, Less is More
(増やせば減り、減らせば増える)

朝からメンバーの資料をチェック。提案書でも報告書でも何でも、「たくさんのことを言おう」として盛り込みすぎると、どんどんメッセージは弱くなる。つい資料のページ数や、書いている内容が増えてしまうときは、結局自分の言いたいことやフォーカスが定まってない事があります。

これを人に指導することは簡単ではないなぁと思います。「1ページ、1メッセージ」「結論を一言で言う」等の方針を示し続けていくのが大切だと思います。あとは実例で示してあげるのが上司の責任。フィードバックするだけではなかなか変わりませんので、やってみせるのが一番良い。

これはチーム運営も同じで、1つのプロジェクトにたくさんの人をアサインすればするほど、成果が落ちたりすることもある。例えば30人でサッカーをすると、(やったことないけど)多分プレーの質は落ちる。コミュニケーションが複雑になるので、お見合いが起きたり、無駄が生じたりする。一人一人が全力を出さなくてはならないチーム人数が多分丁度よい。

それぞれのプロジェクトには恐らく最適な人数というのがあり、それを見極めるのがマネージャーの大切な仕事。「人が足りませんと言っているチームがあったら、(多分どこかに無駄があるので)、むしろ人を減らした方がうまく行く」ということを誰かが言ってましたが、的を射ている部分があります。こうした原理原則はある程度の普遍性があると思います。

一方でタイで仕事をしていて思うのは、この最適人数を少しだけゆったり目にデザインする必要性。プロジェクトの人数もちょっと多めに配置する。「これは一人で閉じきって」という仕事も、「二人でやってごらん」になる。

どちらかというとタイの皆さんは個人よりも集団で仕事をする方が得意で、そのほうが彼らのモチベーションにもつながる。また、リスクマネジメントがやや得意で無い人も多いので(日本人がリスクを気にし過ぎという面もあるのでお互い様なんですが)、チームでバックアップする体制を意図的に敷いておくことで、思わぬ事態を回避できる。

かくして、「プロジェクトは極力最少人数で」という私の原理原則は、ここ数年で完全にアップデートされているわけですが、こうした「原理原則の応用」「モットーの上書き」自体が内面的な成長なのだと思います。

そしてそうした概念化を実現するのがこうした「内省」なわけで、ザッカーバーグに感謝する朝ですw

東南アジアのHRを育てる

HR College (人事の学校)というのをバンコクで始めています。HRの第一人者の元リクルート、現人材研究所曽和さんのご協力もあって、とても良い内容になっていると思います。今年は合計4回バンコクでやります。

参加者のコメントで印象的だったものの一つに、「タイでは人事は人気のない職種だ」というものがありました。全ての会社でそうとまでは思いませんが、総じてややバックオフィス、事務屋、というイメージがあるようで、優秀な人材を配置しようとしない企業も確かに見られます。

我々が伝えたいのは「人事は非常に面白く、かつプロフェッショナルな仕事」だということです。人材は企業の根幹ですし、また、理念、戦略、といった上流部分を理解していないと本当に人事の企画をすることは出来ず、ただの「運用屋」になってしまいます。講座では上流部分から理解をし、施策に一貫性を持たせていく重要性を語っています。

日本では人事はジョブローテションの中で育てることが多いので、スペシャリストが少ないという批判が長らくありましたが、逆に戦略視点を持った人事は今思うと沢山いたなぁ、という印象を持っています。

かたや東南アジアは人事スペシャリストは多いですが、戦略視点、および現場を動かす力、はまだまだ伸ばす余地がある印象です。我々の経験から、人事に必要な幅広いスキルセットを伝えて行きたいなと思っています。

私の短い経験から言うと、そもそも東南アジアの組織は「同質性が高いが流動性も高い」という特徴があり、日本型HRでも欧米型HRでも読み解けない複雑さがあると思っています。アジアにあった人事組織マネジメントを、というのが弊社Asian Identityの創業の背景なのですが、まさにその根幹が人事スタッフの育成であると思っています。

というわけでライフワークとして続けて行きたいです。また他の国でもやっていこうと思っていますので、是非アジアHR仲間の皆さま、一緒に取り組んでいきましょう。よろしくお願いいたします。