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社長は社員に好かれるべきなのか?

答えは「Yes」でもあり「No」でもある。経営者というのは投資家の期待に応えるため、ビジョン実現のために仕事をするべきだ。そういう意味では社員に好かれるのはプロセスに過ぎない。

自分がこれまで見てきた経営者というのはほぼ例外なく社員から文句を言われていた。やれビジョンが無い、考えが古い、コロコロ方針を変える、現場のことが分かっておらず柔軟性が無い、社長は稼ぎが良くてズルい、さんざんな言われようだ。自分も従業員の時は一緒になって社長の文句を言っていたこともあった。経営者というのは例外なく社員から嫌われるものなのかもしれない。

しかし小さいながら組織を持つ立場になって思うのは、社員から経営者というのはどう頑張っても文句に繋がりやすい構造にあるという事だ。

ビジョンが無いのではなく、社員に伝わっていないだけ。伝えているつもりでも伝わってない。そしてせっかく伝わってもすぐ忘れてしまう。考えが古いのではなく、自分の信念に固執しているだけだ。コロコロ方針を変えるのは、環境変化に対応する柔軟な経営をしたいだけだ。現場の事なんて全部把握するより、もっと重要なやるべきことがトップには沢山ある。お金があるなら、自分のポケットに入れるより会社に使いたい。それでも少ない稼ぎで無理して社員におごっていたりする。社長の気持ちなんて社員にはなかなかわからないのだ。

それでもなお、社長が社員に嫌われ過ぎると、社員が辞めてしまって会社の業績が落ちていく。しかるに、社長には社員に好かれ、そしてモチベーションを上げる義務がある。かつて一倉定氏が「電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも全部社長のせいだ」といったが、慧眼だと思う。全部を自分で受け止めて、それでも泰然としていられるくらいの器が無ければ、社長なんてやらないほうが良いと思う。

スタッフのパフォーマンスが上がらないのは誰のせいなのか

経営者の仲間と話すと、必ず悩み相談になります。それも大抵は人の話です。事業戦略は自分が頑張れば描けますが、実行段階になると人・組織がついてこないとうまく行きません。しかるに、人の問題で悩んでいない経営者はいないのではないでしょうか。

ある友人経営者はどれだけ人を採用してもうまく行かず、何度もリストラをしてきました。「この人材はきっと活躍するだろう」と思っても、入社してみると期待ほど働かない。経営者としては思い通り働かない苛立ちと、自分が見る目を誤った失望感にさいなまれて、ストレスが溜まります。そしてその苛立ちは当該社員に伝わりますので、ますます当該社員のパフォーマンスは上がらなくなり、悪循環に陥ります。

この状況は一体誰のせいなのでしょうか。

もし応募者が面接で自分を良く見せようと自分を偽り、その結果ポジションを得たもののパフォーマンスが上がらないのでしたら、応募者にも非があります。一方でそれを採用してしまったという点、そしてその後のその人のパフォーマンスを引き出せてないという意味では会社にも非はあるでしょう。

一つ言えるのは、会社が社員の文句を言っていても何も解決されない、という事です。それどころか、社員への不信は伝わっていきますから、よけい事態は悪化してしまいます。人間は、「期待」をエネルギーにして働く生きものです。周囲から信頼されていることこそが頑張る最大のモチベーションです。そこを抜かしてしまって、その社員の改善を期待するというのは、ゴールに対してアプローチが真逆という事になります。

ちろん、期待以下のパフォーマンスの社員を甘やかしてよいとは言っていません。適切な目標と業務のクオリティ基準を定めてそれに足らないようであれば厳しくフィードバックをします。大事な前提としては、「育てる」つもりで、「できるようになると信じて」接しないといけません。(こいつはダメだ)と腹の中で思いながらフィードバックをしてしまっては、本人の成長にはつながらないのです。

日本もアジアも採用難の時代です。100%要望にマッチする人材はいません。ある程度の基準を満たす(または目をかければ満たしそううな)のであれば御の字とすべきかもしれません。会社に害悪を与えている人材は例外ですが、それ以外は「今いる人材をどう生かすか」という視点で組織を見つめなおしてみても良いかもしれません。

リクルートのDNA(4)最終回

人材輩出企業で知られるリクルートの文化の根っこは、当然ながら江副さんの思想によるところが大きい。そして、改めて本書を読むと、江副さんは商売の天才でありながら、決してリーダーとしてはカリスマではなく、それ故に周りの人が生かされ育ってきたような面があると感じます。

私は子供の時からケンカが弱く、他人と競うことを避けてきた。人を統率する力はとても弱い。いつも会社のトップでいる事がつらかった。そのため社員のだれよりも懸命に働こうと、一番に出社、夜は最後に電気を消して鍵をかけ帰っていた。

(社員での結婚式の話)
あるとき、「本日はお招きいただきありがとうございます。えーと、、」とあらかじめ準備した言葉が出てこなかった。思わず私は「昨晩、ご挨拶の準備をして参ったんですが、急に思い出せなくなりまして・・」と言ったら、静まり返っていた会場が笑いの渦となった。以来、自然体で話をするようにした。

私は内気で話し下手。しかし、社員に向けて話をしなくてはならない。そこで、新入社員歓迎社員総会や決算の社員総会の際には、2,3日前から秘書の鶴宏明と、どのような話をするのか骨子を考え、彼が社内の各事業部門を回り面白いエピソードを聞いて来て、会社と各事業部門の話を組み立てた。前日には応接室でリハーサルを行って、当日は聞く人にわからないよう名刺二枚ほどの大きさのメモを社員に見えないように演題の片隅に置きながら、全社あるいは各事業部門のスピーチに臨んでいた。

私は社内に向け、「社は社員同士の付き合いが多くなりがち。視野を広げるために、心がけて社外の人との会食などの機会を持つように」と呼び掛けていた。”外飯・外酒”をといって、お得意先や社外の人との会食を勧め、勉強会や研究会への参加も奨励した。

リクルートやその流れをくむ会社では、コミュニケーションすら「仕組み化」されている。イベントや社内報など、いろんな方法を織り交ぜてコミュニケーションを起こさせる仕組みがデザインされており、ご自身は内気で話下手であっても、そのシステムを通じて組織を活性化させる手腕はやはり経営者として素晴らしい。

リーダーの資質の最も重要なことは「正直さ」なのではないかと思う。決して自分を大きく見せることなく、率直に人と接し、また商売と向き合ってきた江副氏という人物はやはり昭和の日本を代表する稀代の経営者であることは間違いない。

たまたま本棚の奥から出てきて再会した本書でしたが、経営者という立場で読むとまた違った深みがあり、色々な気付きを頂けました。また折に触れて読み返していきたいと思います。

リクルートのDNA―起業家精神とは何か (角川oneテーマ21)

リクルートのDNA―起業家精神とは何か (角川oneテーマ21)

リクルートのDNA(3)

リクルートの創業期の話。まだまだ創業期であるわが社にも通じるものがあり、参考になるとともに身が引き締まる。10年前に読んだ時とは全く異なる部分が響いてくるのが面白い。

事務所は、教育学部の先輩の森稔さんが学生時代に建てた、南佐久間町にある最初の森ビルの屋上の物置小屋を借りた。森ビル発祥の地が、リクルート発祥の地となった。(略)二つしか置けない机と椅子は、古道具屋で買い、リヤカーを借りて運んだ。雨の日は雨漏りがする。

(『企業への招待』(リクルートブックの前身)の初回発行のための300万円のうち50万円が不足し銀行に融資の依頼に行った時の話)
「お貸出しの実績もなく、担保もないお話なので・・・」と、断られた。それでも粘って、「そこを何とか」と私は懇願した。気の毒に思われたのか、浅川さんに「お昼を食べに行こうか」と近くの蕎麦屋に誘われた。(略)「森ビルに事務所を借りた時、保証金をいくら払っているの」「60万円払っています。」
(略)「その保証金を譲渡担保にするとの森さんの承諾書をもらえれば、私が本部と交渉しますよ」私は早速、森さんに頼みに行った。
保証金は、通常ビルを借りている会社が家賃を滞納したときのために差し入れるもの。それが譲渡担保にされることはない。だが、森さんの行為で譲渡担保の承諾書をもらい、司馬信用金庫に持って行った。浅川さんはそれを持って本店の審査部と交渉し、融資が実現した。
この融資が無ければ、『企業への招待』はとん挫していたはずだ。この時の恩義から、私の現役時代、リクルートの営業報告書に記載する取引金融機関一覧の筆頭を司馬信用金庫にしてきた。

(著名なデザイナー亀倉雄策氏に『企業への招待』の表紙のデザインをお願いした時の話)
先生には丁寧に仕事をしていただいた。だが、請求されたデザイン料はわずか10万円。恐る恐る先生に聞いた。「こんなに少なくてよろしいんでしょうか。」先生は言われた。「ちゃんとしたデザイン料は払えないだろう。(略)出世払いでいい。儲かるようになればちゃんとしたデザイン料を請求するよ」と言われ、私は感じ入った。

(『企業への招待』一年目は赤字。二年目も継続するべきか検討した時の話)
『企業への招待』の赤字は、大学新聞の広告の利益で埋めることが出来たが、翌年も出すか否か逡巡した。(略)手元には、お金がない。発行を続けると前渡金がもらえず金策で苦しむかもしれない。(略)迷ったが、これまでの苦労を成果につなげたいという想いが強く、続行することに決めた。翌年は前年度の実績に加え、折からの「岩戸景気」の追い風もあり、(略)掲載者数は倍増した。無料掲載企業が無くなり、予想していた金策の苦労もなく、売上高は四倍増。予想を大きく上回る利益を上げた。

偉大な企業でも必ず裏にこういうストーリーがあります。そして苦労してきた起業家ほど、事業を立ち上げる大変さを知っているので、恩を後に送るという意味で、自分よりも後輩の起業家には見返りを求めず支援する例をよく聞きます。僕もまだまだ苦労のさなかですが、恩を与えてくれている方々への感謝を忘れず、いずれ恩返しを、そして恩を次の世代に送っていきたいと思います。

リクルートのDNA(2)

久々に読み返している書籍「リクルートのDNA」には江副氏と親交のあったさまざまな経営者とのエピソードが出てきてこれが面白い。

豊田英二さんが社長時代、私は二度お目にかかっている。「新車を出すとき、ぼくは発売一号車の前のゼロ号車に乗って通勤するが、一度も危険を感じたことはない」と話され、その姿勢に感心した。当時、消費者活動家のラルフ・ネイダーが「自動車は走る凶器」と言って全米で議論を呼び、自動車産業を攻撃したが、英二さんは「この運動も長くは続かない」と泰然としておられた。

(シャープの創業者、早川徳次さんは)著書の中で「他社がまねをするような商品を作れ」と書いている。それは「先発メーカーは常に後から追いかけられているわけだから、すぐ次を考えなければならないし、勉強を怠ってはならない。元祖だからと言ってじっと構えておれない。さらにより優れたものを研究することになる。真似されることで結局は自分のところの発展に役立つと考える」ということだった。

インタビューで松下(幸之助)さんは、話された。「僕は家が貧しく、小学校四年から丁稚奉公に入った。店先で学校に通っている人を見て羨ましいと思った。連中に負けんようにと、夜ランプの下で読み書きそろばんを便濃ゆし、商売に要る簿記の勉強もした。今思えばそれが良かったでんなぁ。今の大学は商売に要る勉強を教えとらん。うちは大学卒も一年間ナショナルショップに住み込ませて商売を覚えさせる。それを嫌がって来ない人間や辞める人間も多い。学歴が商売の邪魔になることがありまんな」
帰り際私は、松下さんに経営の要諦を尋ねた。「人は誰でも得手なことと不得手なことがありまんがな。誰にどの仕事を、どこまで要望するかが大事やなぁ」と言われた。経営の神様の味わい深い言葉だった。

本田宗一郎氏は人材の採用に熱心な人で、私は何度もお目にかかったが、「優秀な人をホンダに欲しい。ホンダのために働く人はいらない。自分のために働く人が欲しい」と言っておられた。日本の経営者は「わが社のために働く人を採用したい」と考えている。一方、外国人は自分のために働くことを考えているようだ。「自分のために働く人を求む」というのは、グローバルな考え方だった。

他にもセコムの飯田氏や、京セラの稲森氏、など様々な経営者が登場する。こうしてみてみると昭和の経営者には「学歴不要論」を唱える方が多いことに気づく。戦後の経営者は焼け野原から裸一貫でお金を稼いできた方が多く、そうした方から見ると学問は不要に見えるだろう。また、ではこうした偉大な経営者が勉強をしないかというとそうではなく、むしろたいへんな勉強家だ。経営者は常に問いを立て、知恵に飢えているので、必要な勉強は自分でしてしまうのだろう。

一方、自分のいる東南アジアも含めグローバルな労働市場では、多分に学歴重視の風潮がある。国をまたいで採用していくと、その人の優秀さを判断する材料が乏しく、学歴というのは手がかりとしては最も有効なものであることは否めない。また我々が「ハーバード」「Google」と聞くときっと優秀な人なんだろうな、という印象を持つように、「シグナリング」という心理効果を人間が持つことは間違いなく、学歴のある人に良いキャリアが拓けやすいことは事実である。

とはいえ、学歴と仕事力が関係あるかというと、やはり東南アジアでもそうとも言えない、というのが3年タイで仕事をしている感覚だ。学歴を綺麗にして満足している人なのか、適切な「問い」を立てて学問をした人なのか、その違いを見抜かないといけない。前者は考えない人、後者は考える人だ。

リクルートのDNA(1)

引越しに向けて荷物を整理していたら、書籍「リクルートのDNA」が出てきました。2007年の出版の時に確か読んだので、10年ぶりに手に取りました。その中で「成功する起業家の二十か条」というのがあったので、いくつかピックアップしておきます。

二. 人がついてくることが大切だが、そのためにはまず自らを磨くこと。必ずしもカリスマ的魅力が無くても、人がついてくるやり方を身に着けることはできる。重要なことはメンバーの誰よりも優れた仕事を熱心にしていて、それを継続していることである。

六.多くの資本を要さない仕事から出発すること。多くの資本を要する事業は大企業が担当する新規事業である。

八.失敗を恐れぬ勇気を持つこと。人は起業すれば途中で必ずと言っていいほど失敗する。しかし、ピンチはチャンスでもある。ピンチにどう対応するか否かの鍵である。部下の失敗にも寛容でなければならない。部下の失敗からも学ぶことが多いことを知っておくべきである。

九.若くかつ就職しないで起業すること。人はその人がその時までに経験した延長線で物事を考えがちである。サラリーマンから見る経営者とその実像には大きなギャップがある。また、年を取ってからではやり直しは難しいが、若ければやり直しがきく。ビジネスの経験がない白紙の方がいい。無知から来る無謀が人に出来ないことを成し遂げさせる。また企業には体力と気力が漲っていることが重要である。その面でも若いほうがいい。

十四.起業家に求められるものは倫理観である。倫理観の無い起業家は、いずれ破綻する可能性がある。

十九.起業家は自分の考えは正しいから必ず成功するというところから出発するが、それが正しいかどうかを決めるのは顧客である。顧客と常に接して顧客の声を常に聴いていなければ、一時的には成功するが長続きしない。

稀代の天才経営者が言っていることは、とてもシンプルで無駄のない言葉です。自分はリクルートという会社に勤めたことは無いのですが、同社には常に影響を受けてきました。今、世界一を目指してチャレンジしている同社にも注目し、また応援しています。

ちょうど昨日あるディスカッションで、海外における理念経営の話になりました。理念浸透で最もパワフルな方法は、創業者のストーリーです。理念は、創業者がいなくなっても言葉に宿って受け継がれていくものですが、場所が海外になると言葉が翻訳され、意味が変わり熱量が落ちていきます。また、文化的背景が異なるので本来感動するはずの言葉が響かなかったり、違う受け取られ方をすることもあります。それゆえに、存命であろうとなかろうと、創業者という存在を活用するのは一つのやり方です。

ただリクルートは、理念経営でありながらも、人というアイコンに頼らず、理念を経営モデルに埋め込んで海外に輸出する様子が見て取れます。江副さんという人物が志半ばで表舞台から退いてしまったことと関係があるかもしれませんが、でも恐らくそうではないでしょう。あくまで経営モデルで、合理的に勝負する。そんなやり方もまたリクルートらしいなぁ、と思っています。

自分が人生で感じた奇跡の組織体験(2)

前回の続き。大学を出て7年くらい経ったあたりですが、再び組織の奇跡的なハーモニーを感じられた体験がありました。

当時の僕は10人くらいのチームに属していて、営業のややお兄さん的なポジションとして若手の面倒を見つつ、部署の目標達成に奮闘していました。そのクオーター、僕の部署は、無理だと思っていた部署目標を達成し、しかもベテランから若手まで全員が個人の目標をクリアするという奇跡が起きたのです。

そこで僕が学んだのは、「頑張りが伝播する」という事実です。頑張っている人というのは、周りから自然と応援されますし、サポートも得られるのでさらに結果が出やすくなります。そして誰か一人が全力を出していると、そのエネルギーが周囲に伝わっていき、周囲の人も頑張るようになります。また、頑張ってない人が居ると、自然とお互いに叱咤が飛びます。結果として、一人一人が自分自身の全力を出し切る状態、というのが組織の風土から作られて行きます。

「全力を出し切る」というのは、結果を決める大きな要素です。野球などのスポーツでは「球際(たまぎわ)に強い」という言葉がありますが、ギリギリ取れるか取れないかというボールに手が届く、という事です。ギリギリの真剣勝負の、最後の紙一重のところは、集中力だったり、気持ちの入れようが結果を分けるのです。ビジネスでいえば、相手を動かす気迫だったり、資料を最後まで拘って質を上げる姿勢だったり、という部分がいわゆる球際に当たる部分だと思いますが、こうしたところが実は結果を大きく左右します。勝負どころのプレゼンで誤字脱字や資料のミスがあるようでは目も当てられませんが、全力を出しきれている状態だとそうした紙一重の部分の質が上がります。

また、組織には「勢いに乗る」という現象があります。他の人が結果を出していると、そこに自分を投影して「自分にもできるんじゃないか」という気持ちになります。よく、起業家輩出企業と言われる組織にいると、起業をしないといけないような気持になってくる、と言います。これは、周りのみながどんどん起業していくので、自分もできるんじゃないか、という気持ちが自然に醸成されてくる、という現象です。こうしたことはある種の「勢い」として、個人に「勇気」や「思い切り」というものを与えます。思い切って取り組んだ仕事と、おっかなびっくり取り組んだ仕事では、結果が異なります。この時は、まだ結果が出ていなかった若手が、周りの勢いに押されて大きなプロジェクトを決めてきた、ということが起き、勢いが与えるパワーを実感しました。

こうして、一人一人が全力を出し切り、それが勢いとなってさらにメンバーの能力を引き出し、高い目標を達成してしまったのです。その結果、組織には大きな感動と、そして深い信頼が生まれました。涙を流して喜び合った仲間との時間はとても大切な思い出ですし、この組織が「響き合った」経験は、とても美しい経験として私の胸に刻み込まれました。組織って音楽と同じだな、とその時改めて思ったのです。

あれからずーっとこの体験を自分は追っています。今は会社のリーダーとなり、こうした現象をトップから創り出す難しさを感じています。でも、もっともっと自分が理想とする組織を伝えて行かないといけないな、とこんなことを思い出しながら改めて感じる次第です。