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Learning Web

起業、人材、アジア、などなど

自分のモットーを上書きしていく

More is Less, Less is More
(増やせば減り、減らせば増える)

朝からメンバーの資料をチェック。提案書でも報告書でも何でも、「たくさんのことを言おう」として盛り込みすぎると、どんどんメッセージは弱くなる。つい資料のページ数や、書いている内容が増えてしまうときは、結局自分の言いたいことやフォーカスが定まってない事があります。

これを人に指導することは簡単ではないなぁと思います。「1ページ、1メッセージ」「結論を一言で言う」等の方針を示し続けていくのが大切だと思います。あとは実例で示してあげるのが上司の責任。フィードバックするだけではなかなか変わりませんので、やってみせるのが一番良い。

これはチーム運営も同じで、1つのプロジェクトにたくさんの人をアサインすればするほど、成果が落ちたりすることもある。例えば30人でサッカーをすると、(やったことないけど)多分プレーの質は落ちる。コミュニケーションが複雑になるので、お見合いが起きたり、無駄が生じたりする。一人一人が全力を出さなくてはならないチーム人数が多分丁度よい。

それぞれのプロジェクトには恐らく最適な人数というのがあり、それを見極めるのがマネージャーの大切な仕事。「人が足りませんと言っているチームがあったら、(多分どこかに無駄があるので)、むしろ人を減らした方がうまく行く」ということを誰かが言ってましたが、的を射ている部分があります。こうした原理原則はある程度の普遍性があると思います。

一方でタイで仕事をしていて思うのは、この最適人数を少しだけゆったり目にデザインする必要性。プロジェクトの人数もちょっと多めに配置する。「これは一人で閉じきって」という仕事も、「二人でやってごらん」になる。

どちらかというとタイの皆さんは個人よりも集団で仕事をする方が得意で、そのほうが彼らのモチベーションにもつながる。また、リスクマネジメントがやや得意で無い人も多いので(日本人がリスクを気にし過ぎという面もあるのでお互い様なんですが)、チームでバックアップする体制を意図的に敷いておくことで、思わぬ事態を回避できる。

かくして、「プロジェクトは極力最少人数で」という私の原理原則は、ここ数年で完全にアップデートされているわけですが、こうした「原理原則の応用」「モットーの上書き」自体が内面的な成長なのだと思います。

そしてそうした概念化を実現するのがこうした「内省」なわけで、ザッカーバーグに感謝する朝ですw

東南アジアのHRを育てる

HR College (人事の学校)というのをバンコクで始めています。HRの第一人者の元リクルート、現人材研究所曽和さんのご協力もあって、とても良い内容になっていると思います。今年は合計4回バンコクでやります。

参加者のコメントで印象的だったものの一つに、「タイでは人事は人気のない職種だ」というものがありました。全ての会社でそうとまでは思いませんが、総じてややバックオフィス、事務屋、というイメージがあるようで、優秀な人材を配置しようとしない企業も確かに見られます。

我々が伝えたいのは「人事は非常に面白く、かつプロフェッショナルな仕事」だということです。人材は企業の根幹ですし、また、理念、戦略、といった上流部分を理解していないと本当に人事の企画をすることは出来ず、ただの「運用屋」になってしまいます。講座では上流部分から理解をし、施策に一貫性を持たせていく重要性を語っています。

日本では人事はジョブローテションの中で育てることが多いので、スペシャリストが少ないという批判が長らくありましたが、逆に戦略視点を持った人事は今思うと沢山いたなぁ、という印象を持っています。

かたや東南アジアは人事スペシャリストは多いですが、戦略視点、および現場を動かす力、はまだまだ伸ばす余地がある印象です。我々の経験から、人事に必要な幅広いスキルセットを伝えて行きたいなと思っています。

私の短い経験から言うと、そもそも東南アジアの組織は「同質性が高いが流動性も高い」という特徴があり、日本型HRでも欧米型HRでも読み解けない複雑さがあると思っています。アジアにあった人事組織マネジメントを、というのが弊社Asian Identityの創業の背景なのですが、まさにその根幹が人事スタッフの育成であると思っています。

というわけでライフワークとして続けて行きたいです。また他の国でもやっていこうと思っていますので、是非アジアHR仲間の皆さま、一緒に取り組んでいきましょう。よろしくお願いいたします。

リーダーの仕事

2015年に「3年後のビジョン」ってのを立てました。

その時は、「2018年までにはアジアを代表するHR領域の起業家の一人として認知され、アメリカのカンファレンスで講演している」と書きました。その目標は常に見返しながら仕事をしてきましたが、目標まであと2年を切って、いまいちそのトラックに乗れてない気がするので、アクションプランを修正中(目標は修正せず)。実現するとコミットしたことは絶対に実現させる主義なので頑張る。こういう作業は深夜に向きますね。

リーダーの仕事は、自分自身がどんどん進化して、メンバーに可能性を感じさせてあげることだと思う。リーダーが見ている視界とメンバーが見ている視界は違うので、自分自身がどんどん次元を上げて、未来の可能性を示してあげなければ、きっとメンバーは飽きて離れて行ってしまう。改めてそんなことを自覚するこの頃です。

カンファレンスに参加して

今日はカンファレンスに出席。色々と学びがありました。登壇側になることも増えてきましたが、聞き手側で色々勉強することも大事だな、と改めて思いました。

パネルディスカッションなどを聴講するときに、いつもこういう姿勢で参加しようと思っていることがありますので、それを2つほど書いておきます。

一つは、「質問を考えながら聞く」ということ。今日は質疑応答の時間は無かったのですが、Q&Aがあったら真っ先に手を挙げよう、とできるだけ思っています。質問をすることは勇気が要りますが、それによって自分が成長できます。

また、場全体を見渡して、「この場に有益な問いは何か?」を考えることは、場の空気やオーディエンスの心理を推察する良いトレーニングになります。良い問いは、「そうそう、それ聞いてほしかった!」という空気を会場に作ります。そう思われるような問いを考えるのはセンスが要りますが、場全体の学びを高めることに貢献できるでしょう。またおまけの効果として、良い質問ができれば周りの人は一目置いて、後で名刺交換してくれるかもしれません。

二つ目は、これが一番大事なんですが、「自分がパネリストの一人だったらどうコメントするか?」という視点を持ち、思考しながら聞くことです。今日は弊社スタッフも同席してもらったのですが、「そういう視点で聞いてね」とお願いしました。いずれこういう場所に出てほしいからです。

「自分がパネリストだったら」という視点で考えると、自分自身の立ち位置、ユニークネスは何か、ということを嫌でも考えます。それを通じて、今の自分に足りないものが見えてくるのです。「あぁ、自分がやっていることは、この人と被ってるな」とか、「自分のプロフィールってまだ全然特徴が無いな」とか、そういうことが客観的に見えてきます。

また、モデレーターが投げた問いに対して「自分ならこうコメントしよう」と咄嗟に考える練習をすることは、思考の瞬発力を上げます。そうしたコメントをメモして自分の中に持っておくことは、普段の仕事でも必ず役に立ちます。

一番大事なのは、「壇上に立つこと」をイメージしながら参加することが、壇上に立つことにReadyな自分をつくるということです。チャンスはいつ降ってくるかわかりません。声がかかったときに躊躇するようではチャンスは掴めません。「行けます」という状態を作っておくことは、成長するビジネスパーソンに必須のことではないでしょうか。

たかがセミナー一つでも色々と成長のタネはあるものだと思います、という本日の感想でした。

たくさん面接する


今Qは「たくさん面接する」のが目標です。履歴書を眺める日々なのですが、過去の自分のキャリアについてどう捉えているか、はその人の成長についての考え方をよく表すなと。

過去のインターンとか、ちょっとした職歴でも履歴書にガンガン書くのはこちら(タイ)のレジュメのお作法としてまぁ普通なのですが、それでも「それって大した経験じゃなくね?」みたいなことまで書く姿勢は、入社後の業務の捉え方の一端を表すような気がしますね。

コンサルの場合、ほんのちょっとプロジェクトにアサインされただけの経験を何かを成し遂げたかのように書く姿勢は、僕的にはマイナスです。採用しても、入社後、ひとつ、ふたつのプロジェクトを経験しただけで「色々なことを身に着けた」と判断してしまいかねない特性を示しています。

人間の成長、特に内面的成長やポータブルスキルの成長は短期間には成し遂げられないものなので(よほどの修羅場経験を除く)、少しの経験をしても「まだまだ」と自己判断する姿勢は大切だと思います。学習姿勢、成長意欲を示唆するポイントとしてちゃんと見るようにしてます。

ただ「履歴書ほどアテにならないものは無い」というのも事実なので、だからといってハジくわけではなく基本的には会うわけなんですが、最終的に判断するときに、上記のポイントはマイナスに評価することが多いですね。。

性格の良い人を採用する

「性格の良い人を採用する」という投稿が話題ですが、当社もまったく同じ基準です。

うちはまだ人数が少ないので、「チーム全員で最終面接する」ということをやっています。最終試験はプレゼンテーションをしてもらいますが、「全員出席マスト」で必ず時間を空けてもらって、全員からのQ&Aを浴びてもらいます。そのうえで、全員がOKであれば採用です。

これは、全員のコミットメントをさせる、という意味もあります。採用するということは、受け入れ側にとっては「この仲間を受け入れる覚悟をする」という意味です。採用後の活躍を支援するのは既存社員ですから、取る側のコミットも大事だと思います。

あとは例えば「この人と一緒に出張できるか?飛行機に乗って、日本まで隣の席でずっと座っていられそうか?」ということを自分に問いかけます。

「良い人だな」と思える、相性の合う人とは、ずーっと一緒にいても平気です。例え会話が続かなくても、隣にいるのが苦になりません。何となく合わなそうな人とは、「一緒に出張したくないな」という気持ちが自分の中に自然と芽生えるものです。そういう人とは同僚になってもあまりうまく行きません。
好き嫌いは直感ですから、頭で考えすぎずに、自分の直感に問いかけることも大事だと思います。

わかりやすくする

今週は、朝から晩までずーっとミーティングしてる感じです。

テーマは研修、人事制度、企業理念、はたまた経営の様々なテーマと多岐にわたるのですが、振り返ってみると基本的に自分が出しているコアな付加価値は、物事をなるべく「わかりやすくする」ことでしかないのだなぁ、と。


ものごとを「わかりやすくする」ためには以下のことが必要だと思ってます。

1.整理する(Organize)=複雑な情報を適切な構造やフレームワークに収める

2.シンプルにする(Simplify)=枝葉を切り取って幹だけにする、抽象度を上げて概念化・結晶化する、タイトルをつける

3.見えるようにする(Visualize)=図式化、フローチャート化、をホワイトボードや紙とペンを使って行う

4.順番をつける(Set an Order) =優先順位や時間軸を加えて取り組む順番を決める

5.伝える (Deliver)=伝える順番、伝え方を考えてコミュニケーションの効果を上げる

こういうスキルはなかなかトレーニングで教えることが難しく、僕自身も長い時間をかけて上司や先輩に教わってきた気がします。日々、メンバーにも教えるようにしているので、ここ数年一緒にやっているタイ人メンバーは、徐々にできるようになってきたかなーという気がします。

コンサルティングしてます」というとよくわからない職業と思われてしまうのですが、「価値がある」と思ってもらえるように引き続き精進します。