会社経営について思うこと。
会社経営について、最近思うことをいくつか書いておきます。
1.「同じメンバーから違うアウトプットは出ない（出づらい）」
人間はある程度自分の得意なことが決まっているので、同じ人から新しいことはあまり出てこないな、と思います。出てこない人に「頑張って考えてみて」というのはお互いにアンハッピーです。
自分自身もそうで、色々と新サービス開発を試みていますが、作ったことが無いものを作るのは簡単ではなく、だったら作ったことある人に頼むか、どこかから借りてくるなりした方が圧倒的に速い。
イノベーション＝組み合わせというように、新しいものを生み出したいのなら、いかに異分野の人を巻き込んで新しいものを作るかが問われると思います。マネジメントの役割は、そうした異分野の人を「知っていること」、その人を「巻き込める」こと、巻き込んで何かを動かす「スキームを作れる」こと、というなんじゃないかと思います。ちなみにその場合のポイントは「自分より優秀な人」にいかに「一緒にやりたい」と思ってもらえるか、だと思います。
2. 「限られたお客さんと複雑なビジネスをする（カスタマイズ型）」ことと「多くのお客さんにシンプルな商品を売る（プロダクト型）」ことは補完関係にある
起業するとこの2つのはざまで悩んでる人が多いなと思います。「どちらを取るか」という考えになりがちですが、むしろこの2つは両方ないと成り立たない、ということに合点が行くようになりました。 カスタマイズ型のビジネスモデルは「短期的な収益」「新しいナレッジ」をもたらしてくれる一方で、「顧客基盤の拡大」「長期的な収益」はもたらしてくれません。また複雑なビジネスはどうしても経験者がハンドリングしないといけないので、若いメンバーを育てるには不向きな仕事となります。
プロダクト型のビジネスモデルはこれらの裏返しです。とりわけ「顧客基盤の拡大」による「長期的な収益」が得られ、またそこから「メンバーの成長」が得られるという意味でメリットが大きい。
大事なのは両社が相互依存関係にあるということです。カスタマイズ案件で生んだナレッジをプロダクトに還元しないとプロダクトは陳腐化する。一方でプロダクトで人を育てないとカスタマイズに投入できるリソースが増えない。「両方をバランスよく持つ」ということが必要だと思います。
3.「経営者が成長しないと会社は成長しない」
よく言われることですが、この「経営者の成長」という言葉を、最近はこういう風にとらえています。
一つは「新しい情報・ナレッジを取ってくること」。同じことをやっていてはサービスの競争力は落ちていきます。社長自身が一番勉強して、「新しい情報やナレッジを持ってくる」という価値を組織に提供して、メンバーからの信頼を得ることが大事だと思います。学ぼうとしないためにスタッフから見放される経営者は世の中に少なくないと思います。
もう一つは自分自身の「器を広げる」ということ。メンバーは、時に気に入らないことや予想外のことをします。それをどこまで「受け入れる」ことが出来るか。
もちろんしてはならないことはストップすることが必要ですが、単純に自分の価値観と違うだけで良いものをアウトプットしている場合は、「もしかしたら自分の基準が間違っているかも」と判断を留保して、「受け入れる」ということ。そうすことによってメンバーの能力を引き出し、活躍をサポートできると思っています。
4.「お金は使わないと入ってこない」
お金はあると思ってもすぐなくなるので、不安になると「お金を貯める」ことに走りたくなります。もちろんお金がたくさんあるのはいいことですが、それでもやはり「お金を適切に使う」ことの大事さを感じます。
事業会社の経営も、基本的には投資が少ないとリターンも少なくなります。つまり何に「張る」かというのが経営者の重要な判断となります。広告に投資しブランドを高めるのか、人に投資し戦力を拡充するのか。お金の使い方が上手い社長は、この「リスク無くしてリターン無し」ということがよくわかっている気がします。
また、お金を貯め始めるとどうしても「守り」のモードになってしまいます。守りモードになるとつかめるチャンスもつかめません。「攻め」続けて、ある程度危機感があるくらいのほうが経営者としては健全だと思います。
5. 「経営者はWHY（理念）を語り続けないといけない」
最近は経営理念のコンサルティングが多く、「ビジョン屋」さんみたいになってきているのですが、一方で自分たちの会社の理念をちゃんと語っているか？というのを気を付けないとなと思います。
WHY（理念）から語るのは抽象的だし、めんどくさいです。時々お客さんは「？」という顔を浮かべますし、スタッフは「またか」という顔をします。それでもなおWHYを語るのは経営者の仕事です。
有名なGolden Circleの動画でも明らかになったように、WHYは人の頭ではなく心に響きます。
心にメッセージを届けることは、採用場面で仲間になってもらうときでも、お客さんにサービスを買ってもらううえでも大事なことです。今の時代は「モノ」ではなく「コト」(体験や関係性）を求めているからです。
経営者がWHYを語らないと、スタッフはWHAT（サービス）の話しかしないようになります。そのほうがわかりやすくてラクだからです。しかし、WHATの話だけしているようではただの「業者」です。WHYの話ができるようになって初めて「パートナー」になれると思っています。
ということで、最近感じることを5つほどにまとめてみました。また定期的に学びをアップデートしたいと思います。
最近おもうこと。
最近思うこと。
最近の自分のアタマの中をメタ認知すると、数々のタスクを「右脳的」にとらえてマネジメントしてるなぁ、という感じです。例えるなら「ジグソーパズル」とか「レゴ」みたいな感じです。
例えば「新しいプロジェクト」という話が来ると、この仕事のカタチや形状は、誰の能力やモチベーション、とくっつくだろうか？と多面的に考えて、ピースがはまるかどうか考える感じです。
第一のピースはもちろん既存社員ですが、将来的に加入してくれるかもしれない社員候補、または「一緒に何かやりましょうね」と言っている社外の沢山の方々、というたくさんのピース群を、テーブルの上の山の中から取り出して、並べ替えたり違う方向から見たりして、お、ここ実はハマりそうだな、と思ったりしてくっつけていきます。どんどんピースがくっついていくと、そのジグソーパズルは大きくなり、つまりは組織としてできる能力、またビジネスの規模として広がっていくという感じです。
ピースをくっつけていく上で大事なのは、相手を理解する力です。人と会った時に、「この人はこういう仕事が好き・得意だろうな」というのが、注意深く話すと見えてきます。そういう記憶をちゃんと自分の引き出しに大切にしまっておいて、いつでも取り出せる状態にしておきます。そして未知の課題や困ったときには、頭の中のピース群から引っ張り出して、ご相談にいきます。「仕事を出す」とかそういう感じではなくて、ピースがはまる、つまり両者の求めるものが一致する、という状態を作らなくてはいけません。
また、メンバーの場合は「このメンバーにはこういう仕事があったら伸びるだろうな」という「成長課題」とともに理解しておくイメージです。例えば「この子は個々のタスクは強いけど、メタの視点や全体像をとらえる力が弱いから、逆にコンパクトに全体像をとらえられる仕事を一回経験させると一気に伸びそうだな」みたいなことを頭に入れておいて、そういう類の仕事が来たときの準備をしておく、または意図的に狙いに行く、みたいな感じです。
もう一つは結局やはり「自分」というピースの扱い方です。ジグソーパズルの場合は結局くっつくのは4か所です。レゴでもくっつく穴は限られているわけで、自分というピースになんでもかんでもくっつけるわけにはいきません。
だとしたら自分にくっつけるべき大切なピースは何なのか、つまり自分が時間を使う先は何なのか、を考えると、おのずと経営上の重要な活動に絞られます。それはブランディング、戦略立案、パートナーシップ、コア案件、メンバーの育成であったりします。それ以外のことは、まず自分以外のピースをくっつけて、その先にくっつけるようにしないと、完成作品が大きくなっていかないなー、と常にイメージしながら自分の仕事をデザインしていくことが大事だと思っています。
自分が倍の仕事の量をこなせれば、つまり自分というピースを大きくできれば、それもありかもしれません。そう思って最近やっているのが筋トレですがｗ、まぁそれでも既にかなり限界までやっている仕事量が2倍できるようにならないでしょうから、あくまで大事なのは他のピースをどううまく使うかなのかなーと思っています。
よく「経営はアートだ」といいますが、なんかわかります。僕なりの解釈はこうした、「全体の絵」をいろんなパーツや絵の具を使いながら仕上げていく、右脳的なプロセスだということです。若いころ音楽をしていた時に、楽譜と人を見ながら「音と音を繋げる」という作業をしていたことと、極めて似ているというか、本質はほとんど同じ作業だなぁ、と思ってそうしたシンクロを楽しんでいます。
新卒で海外で働きたい人にどうやって機会を作るか
海外で日本人同士で話していると、「”新卒で海外で働きたい”という若者」と、「それをあまりお勧めしない大人」という構図のコミュニケーションが時々あります。
双方に真剣な理由があって、学生からすると「日本の大手企業に入ってから駐在を勝ち取るまでに5年はかかる。貴重な20代の5年を費やす気にはどうしてもなれない」という熱い、そして強い思いがあります。
それに対して我々が伝える理由は以下。
1．日本の大企業の経験は一生の財産になるし、中途で大企業に入りたいと思っても入るのは簡単ではない→日本の大企業で学べることは多い。なんだかんだ、確率的には大企業に優秀な人が多い（企業によるけど）し、研修なども受けられる
2．海外現地採用で有益な就職が出来るとは限らない→これも企業によりますが、駐在員のサポート的な業務だったり、裁量権の少ない業務になりがち、というのがよくある傾向。
3．海外キャリアが必ずしも転職マーケットで高く評価されない
→グローバル人材、といいつつも海外経験だけではなかなか採用されることはなく、いかに有益な経験とスキルを身に着けてきたかが重要で（当たり前ですが）、「2」の項目と密接に絡みます
確かに上記のような状況としては事実としてあるでしょう。また、僕も大企業出身ですし大企業からキャリアをスタートさせるメリットは大いにあると思います。一方で上記のような理由を並べて若者の熱い思いにストップをかけてしまってよいのだろうか、という逡巡も正直あります。
また、「大手かベンチャーか」といった議論でもそうですが、会社をカテゴリーで捉える意味があまりなくなってきている時代であり、大手、ベンチャー、日本、海外、に関係なく「良い会社」というのは存在します。端的に言えば人材が優秀で、仕事を任せてくれ、その結果成長できる「環境」を提供してくれる会社です。そういうところに出合えれば、どの国にいようが、「入ってよかった」と思えるでししょう。
そういう意味では、「海外現地採用であっても、成長できる環境があって、転職マーケットでも評価される」ような「よい会社」が増えていけば上記の問題は解決されるわけで、それはひとえに雇用側の頑張り次第、だと思います。
大企業の現地法人の変革（現地採用にどんどん任せよう、という動きは徐々に進んでいます）に加えて、個人的には我々のようなベンチャーがその役割を果たすべきではないか、と思っています。
海外ベンチャーから優秀な日本人が（正確には日本人に限らないので「日本人も」ですが）どんどん輩出されるね、というような環境づくりを自社が率先して行っていきたいと思います。また、一社で行うよりもいろんな会社で行った方がインパクトが強い（社会的な認知を作っていくことが大事なので）ので、海外起業家の皆さんと一緒に取り組んでいけたらなぁ、と思っています。
私は「若者よどんどん海外に行け！」という論調にはあまり賛同していなくて、人それぞれ自分にあった人生を生きればいいと思います。
でも「どうしても行きたいのに行けない」のはややもったいなく、「行きたいと思うなら行けばいいよ」といえるような、適切な選択肢のある社会が望ましいなぁと思っています。
なので、「心の底からそう思うのなら、よくよく考えたうえで、イバラの道だと覚悟したうえで、行けばいいよ。ただしよい会社を選んでね」というようにしています。
まだつぶやきに過ぎないですが、つぶやかないと始まらないので、共感する方が増えて何か少しでも取り組みができるといいなぁ、とまずは思ったことを乱文ながらポストしてみました。今日は以上です。
会社を辞めてちょうど2年
そういえば会社を辞めてちょうど2年です。
2年前の今頃は会社をやめて収入がゼロになったのでお金をとにかく使いたくなくて、「1日100バーツで過ごす！（＝300円）」と決めてケチケチ生活をしてました。・・・といってもバンコクだと30バーツでおいしいご飯が食べられるので案外余裕でしたが（笑）
その後多少お金が入るようになったので2か月後に家族を呼び寄せ、何とか子供を通わせる学校も見つかり、今では平和なバンコク生活ができるようになりました。職住近接のコンパクトな都市で、家族の時間がたくさん持てるこの生活はかなり気に入っています。
一方ビジネスは相変わらず自転車操業で先はなかなか見えず、日々問題ばかりです。”HARD THINGS” と言うには大げさですが、様々なことに対して平常心を保たないとやってられないので、メンタルだけは強くなったかもしれません。それがこの2年の成長でしょうか。
会社を始めてしまった以上は立ち止まると死んでしまうので、まだまだ走り続けなくてはいけないです。「いつまでタイにいるの？」とよく聞かれますが、それももちろんわかりません。とても居心地の良い国なのでできれば長くいたい思いもありますが、家族も居ますし、人生何があるかわかりません。
リーダーの成長は会社の成長、とはよく言ったもので、自分の能力とキャパを上げないと会社の成長がついてこないことを最近は痛感します。特にうちはナレッジ産業なので、僕が普段からちゃんと勉強して進化してるかどうかはプロジェクトのパフォーマンスに直結します。現在6人のメンバーもすごく頑張ってくれてますが、自分自身がいろんな場所に出てインプットやアウトプットすることをもっと意識しようと最近思いました。ということで今年は日本に行く頻度を上げようと思ってます。
・・ということで頑張ります。
ちなみに昨日日本から帰ってきたら（家族はまだ日本です）、電気料金の払い忘れで電気が止まっており、月曜まで家に泊まれません（涙）月曜日までは難民状態になっております・・・。そんな余計なHARD THINGSも起きつつも（汗）、笑い飛ばしていこうと思う、そんなバンコク3年目に突入です。
通訳とコンサルタント
コラム：通訳に必要な「コミュニケーション能力」とは？～コンサルタントの視点から
※日タイ通訳者グループへの投稿記事の転載です
皆さんはじめまして。普段はタイの日系企業やタイの企業の各種トレーニングや、人事評価制度、組織風土などのコンサルティングをタイ人チームとともに手掛けています。今回通訳の皆さん向けに「コミュニケーション」というテーマでの記事をリクエストを頂きましたので、普段企業の研修で伝えているような話の中から、みなさんの役に立つようなことを頑張って書いてみます。
コミュニケーションの話に入る前に、まず自己紹介もかねて、私が通訳という仕事に対して思っていることを書きます。私は大学生の頃に、少しだけ通訳に憧れた時期があり、日英通訳の勉強をしていたことがありました。実力が足りずすぐに挫折してしまいましたが、以来、通訳という仕事をされている方には強いリスペクトの気持ちを持ってきました。その後様々なキャリアを経て、直近は10年以上コンサルタントという仕事をしていますが、常々このコンサルタントという仕事は通訳という仕事と似ている部分が多いのではないかと思っています。
「コンサルタント」という言葉にはどうも間違ったイメージを持っている方が多いように思います。弊社に入社を希望される若いタイ人の方の中には、クライアントに対してカッコよくアドバイスをするのがコンサルタントだと思っている方が時々いますが、そうではありません。自分は一歩引いてクライアントの話をよく聞き、必要なことだけを最低限伝えてクライアントを問題解決に向けてサポートするのが仕事です。コンサルタントというのはあくまで「黒子」（くろこ）、脇役のプロフェッショナルなのです。
こうしたあり方は通訳の方々も同じなのではないかと私は想像しています。依頼人であるスピーカーを超えて通訳が主役になってよい場面、というのは通常はあまり多くないでしょう。脇役のプロフェッショナルとして、スピーカーの魅力や考えを最大限引き出すためのスキルを発揮するのが通訳だと思います。そして、そこにおいて言語能力以上に大切なのがまさに「コミュニケーションスキル」だと私は思っています。コミュニケーションスキルは非常に多岐にわたりますが、特に通訳に必要と思われるスキルを以下に3つに分けて書いてみます。
1.わかりやすく話す ～抽象と具体のハシゴを行き来する～
コンサルタントも通訳も、すべてのベースになるのは「わかりやすく話す力」ではないかと私は思っています。通訳の皆さんは、クライアントの話がダラダラと長くて要点がわかりづらい場合、頭を抱えると思います。でもそれをなるべく整理して、わかりやすいタイ語に変換することを日々努力されているでしょう。コンサルタントも同じです。顧客から聞かされる課題や悩みのお話は複雑であることが多いですが、それを整理して「要するにこういうことですね？」とわかりやすくしてあげるとクライアントは価値を感じてくれます。こうした「話を分かりやすくする力」は通訳であってもコンサルタントであっても、我々のコアとなるスキルなのではないでしょうか。
そこでのキーは「抽象性」（abstractness）と「具体性」(concreteness) というキーワードです。普段皆さんが無意識にやっていることだとは思いますが、少し実例を用いながら解説してみます。
例えば私は企業から研修の依頼などを受けることが多いですが、最も多いテーマの一つが「リーダーシップのトレーニングをしてほしい」というものです。こうした依頼に「わかりました、リーダーシップですね」とすぐに反応してしまってはいけません。なぜならリーダーシップという言葉はものすごく解釈の幅が広い言葉でいろいろなことを意味している可能性があるからです。（こういう抽象度の高い言葉を”Big Word”といいます）
そこで「具体的にはどういうことを指しますか？」と聞いていくと「やっぱりリーダーですから一人一人の話をよく聞いて、Careする姿勢を身に着けてほしいです」という人もいれば、「リーダーらしく強いビジョンと力強い判断力を持ってほしいです」という人もいます。この場合、同じ言葉でも正反対のことを意味しています。これを確認せずに、Big Wordのままで受け止めてしまうと、およそクライアントが期待していたような研修にはならないでしょう。
通訳でも似たような状況は無いでしょうか。例えば日本人は「信頼」とか「誠実」とか、精神性を表す言葉が好きですが、これらの言葉も抽象度の高いBig Wordです。Big Wordは便利ですが、人によって意味が若干違う可能性があるということと、抽象度の高い言葉が並んだ話はわかりにくい、という弱点があります。
ゆえにこうした場合は「その人にとって“誠実”が意味するところ」をもう少し具体的に聞いていく必要があります。そうして例えば「誠実、それはつまり“嘘をつかない”ということですが・・」などと言葉を足していただけると言葉の理解も合いますし、聞き手からしても話が分かりやすくなります。こうした抽象度の高いワードをより具体化する作業が、話を分かりやすくする効果をもたらすと思います。（もちろん意図的に抽象度の高いままにしておきたいクライアントもいますから、ここはクライアントとの相談ということになります）
一方で、とにかく具体的であればそれでよいかというと必ずしもそうでもありません。具体的に話す人の特徴は、「話が長い」ということです。具体例をたくさん交えたり、描写を細かくすればするほど、話の「要点」がわかりづらくなります。そういう時は、「今のお話は一言でキーワードで表すと、何でしょうか？信頼ということでしょうか？」とか、今度は逆に「抽象化」のサポートをしてあげる必要があります。こうした具体的な情報に抽象的な概念を加えることを、「ラベリング（labeling）」といいます。イメージとしては、話のタイトル、「見出し」をつけてあげるような行為ですね。
つまり「わかりやすい」話というのは、「抽象性」と「具体性」のバランスがよく取れている状態、ということです。どちらかに偏り過ぎず、両者にうまく「ハシゴ(ladder)」をかけて行き来ができる状態を作れるのが、わかりやすい話の使い手ということになります。
2. オーディエンスを理解する ～知識レベルと言語レベル～
通訳には2つのお客様がいるのではないでしょうか。それはクライアント（client）（≒スピーカー）と、そしてオーディエンス（audience）です。いずれも大切な存在ですが、最終的に自分のコミュニケーションの「受け手」となるのはオーディエンスですから、そのオーディエンスをよく理解しておくことは特に大切だと思います。
普段皆さんは恐らく「参加者はどんな方ですか？」という確認をしっかりされると思います。これは私がセミナーなどをやるときも同じで、参加者がどんな能力を持っていて、どんな気持ちでその場に参加されるのかをよく確認するようにしています。例えば「自主的に」参加するセミナーと、「会社から言われて」参加するセミナーではモチベーションが180度違います。それはどういうセミナーの組み立てをするのか、に大きく関わってきます。
確認すべきポイントの一つは「知識」レベルです。相手が持っている知識によって、自己紹介一つとってもやり方が変わってきます。例えば私が自分の仕事を紹介するとき、「人事のコンサルティングをしています。例えば人材開発、人事制度、等のサポートをしています・・」という言い方をすることがありますが、これは相手がある程度ビジネスやマネジメントのことを分かっているときの説明の仕方です。
例えばこれが大学生相手にスピーチする際の自己紹介になると、「企業の経営者の相談に乗る仕事です。特にどうすれば社員が育つのか、どうすれば社員がやる気を持って働いてくれるのか、を一緒に考えていきます・・」といった言い方にするようにしています。相手が持っている知識レベルに想像力を働かせて、なるべくわかりやすく伝わるように内容を変えるのです。
通訳の場合はここまで話を変えることをするかどうかはわかりませんが、相手の知識レベルに合わせて話をしているな、という通訳の方には時々出会います。そうした方の話はやはり分かりやすいですね。
もう一つ意識すべきは「言語」のレベルではないでしょうか。つまりは使用するボキャブラリーのレベルということになります。
私は以前シンガポールとタイを行き来しながらセミナーをしていたことがありましたが、同じ内容であったとしても、使う英単語のレベルにはかなり気を使っていました。当然ながらシンガポールは英語圏ですので、それなりにProfessionalなvocabularyを使わないと、相手にインパクトを残すことは出来ません。しかし逆にタイに来ると英語のネイティブではありませんから、今度はなるべく平易な英単語を使わないと相手との距離感が出てしまいます。また話を理解されないのでは目的が達成されません。結果として、自分が話す英語はずいぶんと違ったものになっていきました。こうした相手を見た言語レベル、ボキャブラリーの選択というのも通訳の皆さんにとって大切なのではないでしょうか。
3. クライアントを理解する ～目的立脚で考える～
さて最後に3つめのポイントはもう一つのお客様、「顧客（client）」をよく理解するということです。
多くの通訳の方々は「顧客の依頼にどこまで忠実であるべきか」に悩むことが多いのではないでしょうか。例えば顧客の話がつまらない場合、「忠実」に訳せば訳すほどつまらない話になってしまいます。一方で、ある程度自分で話を加えたり工夫することもあると思いますが、程度が行き過ぎると原文への忠実性を欠きますし、クライアントにも失礼となってしまいます。
ちなみにコンサルタントも同じです。「言われたことだけ忠実に」やるコンサルタントもいますが、それだと必ずしも付加価値が出ない場合もあります。ある程度踏み込んで、言われてないこともやるバランス感覚が求められますが、これもクライアントとの距離感によります。
こうした通訳のジレンマを表した一冊の本があります。米原万里（Ms. Mari Yonehara）さんという女性通訳者が書いた「不実な美女か貞淑な醜女か」という本です。この本は私が若いころ通訳に憧れていた時に買って、それ以来愛読書になっています。この米原万里さんという方はロシア語の通訳として当時非常に優秀で、また有名な方でした。（その後残念ながら、若くして亡くなってしまっています。）
この「不実な美女」とは、「美しいが、夫の言うことを聞かない女性」を表し、「原文には忠実ではないが、美しい整った訳」の例え（メタファー）です。逆に、「貞淑な醜女」というのは、「醜いが、夫の言うことはよく聞く女性」という「原文には忠実だが、ぎこちない訳」ということの例えです。通訳のジレンマをよく表していると言えるかもしれません。彼女の文章を一部、抜粋してみます。
(Quote)
"世の中の通訳者は、圧倒的多数の場合において「不実な美女」か「貞淑な醜女」をしているのである。では「不実な美女」と「貞淑な醜女」とどちらがいいかと言うと、それは好みの問題だという風に男の人なら言うかもしれないが、通訳については、時と場合によるというのが正確な答えだろう。
例えばパーティーのような席では、（略）正確に情報を伝えるよりも、その時の雰囲気を損ねないような、あるいは盛り上げるような通訳が必要とされる場合が多い。（略）しかし、何億というカネの損得がかかっているような重要な商談の最中には、美しい訳よりも、日本語として響きがいいよりも、相手が何を欲しているのか、何で怒っているのかという事が正確に伝わる方が、はるかに大切。という事で、ケースバイケースで「不実な美女」がよかったり、「貞淑な醜女」が良かったりするわけだ。"
(Unquote)
...ということです。つまり「良い訳」の定義というのは時と場合によって変わるということです。少し言い方を変えると、それはクライアント次第、達成したい目的次第、ということなのではないでしょうか。
クライアントの話そのものがあまり魅力的ではない場合、多少の工夫でそこに魅力を添えることが時と場合によってあってもよいのかもしれません。より目的立脚で、クライアントの魅力を引き立てるためにやっていることなのであれば、そして事前の合意がそこにきちんとあれば、それは良い通訳といえるのではないでしょうか。
一方で、あまりに自分の判断で話を付け加えたり、また意訳を多くして「訳し過ぎ」てしまう場合は、行き過ぎとなる場合もあるでしょう。特にクライアント本人は「訳され過ぎて」いることに気づかないわけですから、それはそれで不誠実な状態です。また両方の言語がわかる人がオーディエンスにいるとその「訳の飛躍」には気づけてしまいますから、「あ、勝手に意味を足して訳しているな」という状況を見るとあまり良い印象を持たないと思いますし、通訳としての信頼を損なってしまうかもしれません。つまるところ、クライアントがどんな人で、何を伝えてほしいのかをよく理解することなのだと思います。
コンサルタントもそうですが、経験を積んでくるとついつい相手の事情や期待値を考慮せず、「自分のスタイル」が先行しがちになることがあります。自分のスタイルに自信を持つことは良いことですが、時にそれは過信や油断に繋がります。あくまで「脇役」であるのが我々ですから、クライアントの話に真摯に耳を傾けて、その場の目的に応じて、「不実な美女」なのか「貞淑な醜女」なのか、最適な解を選択できる存在でありたいものです。
さて、長くなりましたが、ここまでで通訳とコンサルタントの共通点に着目しながら、3つのポイントをご紹介してきました。
1. わかりやすく話す ～抽象と具体のハシゴを行き来する～
2. オーディエンスを理解する ～知識レベルと言語レベル～
3. クライアントを理解する ～目的立脚で考える～
これらのポイントが今後の皆さんの通訳のお仕事に少しでも役立つことを祈っていますし、また日タイを繋ぐお仕事を皆さんとどこかでご一緒できることを願っています。ありがとうございました。
【アジア式組織運営vol.1】近くて遠い日本人とタイ人
最近は外部のブログに記事を書いたりもしております。以下、
近くて遠い日本人とタイ人｜「アジア式組織運営」を考える vol.01｜m blog｜MEDIATOR CO.,LTD. から記事を転載します。
すれ違う？日本人とタイ人
私はタイで企業の人材育成や組織のコミュニケーションの問題を解決するサポートをしています。テーマが「人」というだけあって、クライアントから我々のチームに寄せられる相談は非常に生々しいものが多いです。 「業務だと嘘をついて実は遊びに行っていたタイ人を皆の前で叱ったら、あとで会議室でタイ人に取り囲まれた。どうすればいいか」という日本人マネジャーの悩みを聞かせていただくこともあれば、「うちの日本人上司は厳しすぎる。どうして日本人はあんなに無駄に厳しいのか？」とタイ人から相談を受けて答えに窮したこともあります。
かくいう私もタイ人のメンバーを持つ一人の上司として、いつも自分自身のコミュニケーションは適切なのかを思い悩む日々です。自分の何でもない一言が相手の気分を害したのではないか、と考えるあまり眠れないことも数えきれないほどありました。「異文化を理解して仕事をしよう」というのは簡単です。それでもなお、タイという日本の産業にとって最も大切なこの国において、どうすれば日本人とタイ人が一緒に良い組織が作れるのかという問題は、長きにわたって私たちの前に横たわっています。
「同じ」だからこそ気になる「違い」
2014年にビジネススクールINSEADのエリン・メイヤーという人物が著した「The Culture Map」という書籍が大きな話題を集めました。彼女は世界中で行ったインタビューを通じてビジネスにおける文化の影響について8つの尺度で明らかにしました。タイで仕事をして色々なことを思い悩むようになった私は、その本を手に取りました。そこで私が再認識したことは、「日本人とタイ人は、極めて似ている」という事実でした。
世界の文化の中の比較でいけば、日本人とタイ人は極めて近い価値観を持っています。例えばいずれもハイコンテキスト、つまり空気を読んで日々生活しています。また、ネガティブなフィードバックを好まずさりげなく伝えることが良しとされます。これらは我々日本人、タイ人からすれば自然なことですが、アメリカ人、オランダ人、ドイツ人、などから見れば全く逆の価値観です。
一方で少し違いも見られます。例えば「信頼」の作り方。日本人とタイ人の信頼の作り方を比較すると、日本人はどちらかというと「タスクベース」。つまり一緒に仕事をすることで、相手のしてくれた行動に対して信頼を積み重ねます。一方でタイ人は「関係ベース」。つまり食事をしたりお茶を飲んだり、人間として付き合える相手であるかどうかで信頼関係が決まります。世界との比較でみれば日本人もタイ人も「関係ベース」ですが、二者のポジションには微妙な違いがあります。この辺りはタイで仕事をしている人であれば感じる部分があるかもしれません。
いずれにしても地球規模で乱暴に言ってしまえば、日本人とタイ人は「ほとんど同じ」グループに入ります。そう考えると、この「似ていること」に私たちはもっと感謝をすべきなのではないか、と私は思うようになりました。何十年もわたってアジアで最も友好的な関係を作ってきた日本とタイ。わずかな「違い」を尊重しながらも、「同じ」であることをもっと大切にしていきたい、そんなことを今改めて思っています。
アジアの良さを生かしたチームを作ろう
私は2012年にシンガポールで仕事を初めて、以来東南アジアを舞台に仕事をすることに決めました。そのきっかけとなった出来事があります。ある日系企業から「シンガポール人と日本人の関係を良くしたい」という相談をいただきました。その時のディスカッションの中でシンガポール人の人事部長がおっしゃっていた一言が私の心に残っています。
「日本人とか、シンガポール人とかにこだわるのをやめよう。私たちは同じAsian Citizenじゃないか。」
その言葉に私は多くのことを気づかされました。私たちアジアの国々の人々は非常に多くのコンテキストを共有しています。ますます国を超えて人々が組織を作りビジネスを作ることが求められる今、「違い」に目を向けすぎずに、同じアジア人として共通しているものに目を向けていくこと。そうした姿勢は組織運営上とても大切なことなのではないかと思い、以来アジアの組織づくりをライフワークとして取り組んできています。
このブログは、日本語とタイ語の両方で発信していくことにチャレンジします。タイで仕事をする日本人、これからタイに進出することに興味のある日系企業、またタイにおいて日本や日本人と何かしらかかわって仕事をしているタイ人…様々な方に読んでもらえる文章になればと思っています。大切な友人である日本人とタイ人がより良い関係になるように、また私自身が自分のチームメンバーをちゃんと幸せにできることを目指して、人事コンサルタントとしての知見と経験を使って発信をしていく予定です。どうかしばしお付き合いください。
クラクラ構造と組織開発
むかーし、佐藤雅彦さん（ピタゴラスイッチなどで有名な方）がエッセイの中で「クラクラ構造」ということをおっしゃっていて面白いなーと思った記憶があります。
佐藤さんによるとクラクラ構造というのはこんな感じ。
いつもコンビニで買う東京都推奨のゴミ袋である。袋から一枚とりだし、いつものようにゴミ箱にセットした。ところがゴミ袋が最後の一枚だったため、僕の手元にはゴミ袋を入れていた透明の袋だけが残った。その袋はもう使いようがなかったので、ゴミ箱に捨てた。この瞬間である、僕がいつもクラクラしてしまうのは。
いま捨てた袋は、つい先ほどまでゴミ袋が入っていた袋である。そのときはちゃんと機能していたのでもちろんゴミではない。袋としての意味があった。ところが中のモノが全部無くなった瞬間、袋はゴミになったのだ。そして今まで中にいれていたゴミ袋の中に入ってしまう。そんな奇妙な構造が、僕をクラクラさせるのだ。
ほかにも、「メガネを探したいのだけどそのメガネを探すためにメガネが必要」とか、「暗闇で懐中電灯を探すために懐中電灯が必要」とかそういうある種のループ構造になっている状態をさしている言葉だと私は理解してます。
最近ふと思ったのが、組織開発の場面でも似たようなことを目にするな、ということ。例えば、「日本人とタイ人のコミュニケーションのためのワークショップ」をやっている中で、「日本人とタイ人のコミュニケーションが足りない」みたいな話を声高にいう人がいたりします。
組織開発の場面だと「コミュニケーションを解決するためにコミュニケーションする」ことがあったりするので、これもある種のクラクラ構造だなと思ったりするわけですが、その構造を頭に置くことができないと、本質的な問題にリーチ出来ずに終わることもあります。
ここから感じるのは、「メタ認知」スキルをいかに養うか、ということ。「ある状況を解決しようとしている」場面で、「その状況に埋没して」しまっていてはその状況を解決できない。自分自身の置かれている状況をある種の箱庭のように客観視することが必要で、そこで求められるのは「第三者目線」であり、また自分自身のことをいったん置いておく「棚上げスキル」であったりします。
別にクラクラまではしなくていいのですが、ひとりひとりが自分自身をメタ認知できるスキルを持っている組織というのは強いんだろうな、となんとなく思うこの頃です。
