海外拠点の人事異動について

さて春は異動のシーズン。

 

海外拠点の場合は、異動＝移動です。日系企業の海外拠点でもごっそりと人が入れ替わります。日本人駐在員の3分の1が入れ替わるというケースも。駐在期間が平均3年と決まっている会社は論理的に考えるとそうなりますね。

 それに影響されて、子供の通っているサッカー教室や体操教室も、みんな帰る帰る・・・仕方がないのですが寂しいものです。海外日本人コミュニティで育つと、子供たちも出会いと別れが多すぎるので、深い友情を育む経験をできないのではないか、と懸念します。大人ですら、「仲良くなってもすぐまた1年後にはお別れになってしまうのかな・・」という思いが頭をよぎりますから。

 駐在員の帰任という宿命を乗り越えながら組織づくりをしていかないといけないのが海外法人の辛いところ。現地メンバーが「またか」と白けた思いをしないよう、スムーズな引継ぎをしたいところです。

 悩ましいのはMDレベルが交代する企業。トップが変われば、事業方針、組織風土が大きく影響を受けます。また自分の後任に臨んだ人事がなされる保証はどこにもないので、自分が去った後の組織をどうするかは非常に難しいところです。

 「現地化」がキーワードの昨今、思い切ってローカルをトップに引き上げるのも一つの手、と真剣に考えている会社さんもあります。一方で頭に浮かぶローカル社員にすべて任せきるにはやや心もとない、というところが多いでしょう。

 そこでつい「ツートップ体制」といった体制をとりたい誘惑にかられますが、それだけはお勧めしていません。古今東西、「Co-Leader」といった体制がうまくいっている例は極めて稀です。リーダーというのは、組織が宿命的に直面する矛盾を意志を持って断ち切る仕事ですから、それをするのは一人でなくてはいけません。そもそも2人リーダーという体制は下が混乱しますし、またラインの本数が増えるのは組織効率を低下させます。

 日系企業で比較的機能していると聞く例は日本人を番頭的にNo.2に据えるケースです。現地人に現地組織の掌握を期待しながら、管理面は日本人が引き受けるケース。日本本社との連絡もその日本人が引き受けます。もちろんその方のバランス感覚はかなり求められますが。

 日本以上に「人」に組織がついてくるのがアジアの組織。人のつながりの連続性を落とさないよう経営をしていけるか。人事異動というイベントはあくまで会社側のご都合ですから、それによって現地側が影響を受けないような、日本側と海外の連携を意識したいものです。