性格の良い人を採用する
「性格の良い人を採用する」という投稿が話題ですが、当社もまったく同じ基準です。
うちはまだ人数が少ないので、「チーム全員で最終面接する」ということをやっています。最終試験はプレゼンテーションをしてもらいますが、「全員出席マスト」で必ず時間を空けてもらって、全員からのQ&Aを浴びてもらいます。そのうえで、全員がOKであれば採用です。
これは、全員のコミットメントをさせる、という意味もあります。採用するということは、受け入れ側にとっては「この仲間を受け入れる覚悟をする」という意味です。採用後の活躍を支援するのは既存社員ですから、取る側のコミットも大事だと思います。
あとは例えば「この人と一緒に出張できるか？飛行機に乗って、日本まで隣の席でずっと座っていられそうか？」ということを自分に問いかけます。
「良い人だな」と思える、相性の合う人とは、ずーっと一緒にいても平気です。例え会話が続かなくても、隣にいるのが苦になりません。何となく合わなそうな人とは、「一緒に出張したくないな」という気持ちが自分の中に自然と芽生えるものです。そういう人とは同僚になってもあまりうまく行きません。
好き嫌いは直感ですから、頭で考えすぎずに、自分の直感に問いかけることも大事だと思います。
わかりやすくする
今週は、朝から晩までずーっとミーティングしてる感じです。
テーマは研修、人事制度、企業理念、はたまた経営の様々なテーマと多岐にわたるのですが、振り返ってみると基本的に自分が出しているコアな付加価値は、物事をなるべく「わかりやすくする」ことでしかないのだなぁ、と。
ものごとを「わかりやすくする」ためには以下のことが必要だと思ってます。
1.整理する（Organize）＝複雑な情報を適切な構造やフレームワークに収める
2.シンプルにする（Simplify）＝枝葉を切り取って幹だけにする、抽象度を上げて概念化・結晶化する、タイトルをつける
3.見えるようにする（Visualize）＝図式化、フローチャート化、をホワイトボードや紙とペンを使って行う
4.順番をつける（Set an Order) ＝優先順位や時間軸を加えて取り組む順番を決める
5.伝える (Deliver）＝伝える順番、伝え方を考えてコミュニケーションの効果を上げる
こういうスキルはなかなかトレーニングで教えることが難しく、僕自身も長い時間をかけて上司や先輩に教わってきた気がします。日々、メンバーにも教えるようにしているので、ここ数年一緒にやっているタイ人メンバーは、徐々にできるようになってきたかなーという気がします。
「コンサルティングしてます」というとよくわからない職業と思われてしまうのですが、「価値がある」と思ってもらえるように引き続き精進します。
組織に「信頼」を作り出すためにするべきこと
HBRで良い記事があったので紹介しておきます。
If Employees Don’t Trust You, It’s Up to You to Fix It
本記事は組織の中のTrust（信頼）を懸念するCEOが増えているとし、また信頼は経営のコストを下げるという考え方を紹介しています。
PwCのCEO調査によると、3年前は37%だった「組織の中の信頼が欠如している懸念」は、55%までに上昇した。
組織の信頼が上昇すると、コストは下がり、また経営のスピードは上がる。なぜなら下位レベル従業員（非経営層、非管理職）の半分以上は会社のことを信頼しておらず、経営者は従業員との信頼関係構築に心血を注がなくてはならないからだ。
そのうえで、信頼を損ねる要因である倫理的に問題あるマネジャーをどう管理するかについては、性悪説よりも性善説でのマネジメントが主流であると述べています。
今日の好業績企業のリーダーは、わずかに存在する悪いマネジャーに向けて事細かなルールを定めたりはする代わりに、彼らが会社の利益になるように行動してくれるよう期待するアプローチをとる。
具体的な提案として、本記事では4つのアプローチが紹介されています。
①Hire for Trust (信頼に足る人物を採用する）
テクニカルスキルや知識が人間性より重要になることはない。特にマネジャーの採用においては。面接においてその人の振舞いについて聞く質問よりも知識を重視する質問をすることは、その人物の誠実さを見るという事を見落としてしまう。（略）人間性を見抜く質問をするべきである。例えば困難な目標をチームや組織が達成するために、苦労をいとわず取り組んだかどうか、いったような質問だ。
②Make Positive Assumptions About People（人材に対してポジティブな仮説を持つ）
従業員に対してネガティブな仮説を持つマネージャーは、マイクロマネジメントに終始し、必要なリソースを供給せず、与える情報も限定し、筋違いなルールや方針を打ち出し、結果として最良の人材のパッションまでも損ねる結果に陥ってしまう。
ポジティブな前提を持って接するには、細かな管理を放棄することを示すことである。チャレンジングな課題を与え、明確な指針を示す。そして情報の透明性を高める。社員が悪用するのではないかという仮説のもとに、情報を隠し過ぎることを控えるのだ。
③Treat Employees Fairly, not Equally（社員を同じように扱うのではなく、公平に扱う）
もし2人の従業員が個人的な理由で休暇を申請したら、あなたは2週間の有給休暇を自動的に承認しないだろう。その社員の状況や、能力、在職期間について考慮して判断するはずだ。同じことを規律についても適用すべきだ。全てのケースを同じようなルールで扱うことで起きる、離職やモチベーション低下のリスクを認識するべきだ。
より良いアプローチは、より”大人なディスカッション”をすることだ。問題の原因を見出し、適切な解決行動を導くことを社員に求める。こうした「カウンセリング型」のアプローチの方がスピードも速く、また相手に敬意を払ったやり方であり、より良い結果をもたらす。
④Create a Zero-Tolerance Policy for Deceitfulness （不正義に対しては、一切許容しない＝ゼロ寛容）
例えば、多くの会社では酒に酔って仕事をすることにたいしては一切の許容性を持たない（ゼロ寛容）。なぜなら安全は何よりも優先するからだ。会社の文化についても同じことをいうことができ、信頼は何よりも優先する。それゆえ、少しの不正も認められてはいけない。ちょっとした嘘、も同様だ。
ゼロ寛容を貫くということは、つまりは自分自身についても同様の基準を持つ必要があり、また過ちがあれば素直に認めるということだ。我々は必ず失敗する生き物だ。リーダーであるあなたが自分の欠点や失敗を認め、あなたのチームはあなたを信頼し、また尊敬するだろう。
（感想）
個人的には、海外でマネジメントをしているマネジャーほど性悪説で人を見てしまう。人種や文化の異なる、言葉の通じない人を腹の底から信じられない気持ちも心情的にはわかる。しかしながら、人は信用されていなければベストなパフォーマンスを発揮することはない、ということは明らかだ。マネジャーの仕事は、部下を信頼する勇気を持つことだ、ということを改めて肝に銘じたい。
起業3年目の終わりに思うこと～2016年の振り返り
起業3年目の2016年をまもなく終えようとしていますが、今年一年のビジネス面を軽く振り返っておきます。
2016年度の前半はひたすらミャンマーに通いました。その前の年から数えたら10回以上は通ったと思います。某ビール会社さんのＭ＆Ａに伴う企業理念の策定というお仕事でしたが、非常に刺激に満ちたお仕事でした。ミャンマー（ヤンゴンとマンダレー）という土地でプロジェクトを実施するのも初めて、ビルマ語でワークショップを行うのも初めて、と初物尽くしでした。半年くらいの活動の末、何とか役目を終えられたことは、チームにとって大きな自信になりました。また、自分自身にとっては、ホームマーケットのバンコクから、「アウェー」に出ることの大切さを改めて感じさせてくれる経験でした。ホームで勝てるのは当たり前。アウェーで戦えてこそ強いチームだと実感し、もっとアウェーで戦う決意をしました。その後ジャカルタ、ホーチミン、と視野を広げる活動をしましたが、この活動は2017年にも繋がるものとなりそうです。
その後、弊社も何人かの人材の退職を経験しました。人事・組織を扱っている会社に人の退職があってはいけないとは全く思いません。真剣にマネジメントをしている以上は、新陳代謝という意味での退職は必要です。しかしながら、人の退職というのは組織にダメージをもたらします。多くのクライアントが味わっている葛藤を、僕も一人のリーダーとして同じように学べたことは貴重な財産でした。ただし「良薬は口に苦し」。改めて、タイでの採用およびマネジメントの難しさについて、自分の知見を深める機会となりました。そうした経験をまた日々のプロジェクトに還元しよう、と努力し続けた一年でした。
そんなこともあり、夏以降は積極的に自己成長を意識しました。よく「リーダーの成長は組織の成長」と言います。リーダーが学ぶのを辞めてしまうと、優秀な部下はついて来てくれません。リーダーがどこまでも成長し続けていると、部下はそこに置いて行かれまいと努力してくれます。弊社はまだ若い会社だからこそ、自分自身がもっと学ばなくてどうする、と積極的に様々な場に顔を出して学ぶようにしました。Learn & Shareと宣言して、シンガポール、東京、福岡、等に出かけてセミナー等で学んだことをもとに社内で勉強会を行い、メンバーに積極的に還元していきました。
そうした場での様々な出会いから、今年の後半は多くのパートナーシップ案件を手掛けました。当然ながら、自分よりも遥かに経験も知見も多い方は業界にたくさんいます。そういう方々の力をお借りすることの意義深さを学びました。具体的には一緒にセミナーを仕掛けたり、コンテンツを共同開発する、といったことを通じて、これまで出来なかった品質のサービスがよりスピーディーにできるようになりました。そうした先人の知見をお借りしつつ、自分はアジアにいる事を生かして事業機会を作ってお返しする。そうすることで「共に勝つ」ことができる。これがパートナーシップなんだと学びました。また、そうした人間関係を丁寧に紡ぐこと、協業スキームをデザインし、営業し案件を作り出すことが、もしかしたら自分の強みなんじゃないか、ということも認識しました。
サービス開発では、生みの苦しみも経験しました。ほぼ2年近くかけて開発してきたタイ語での学習教材が、ようやくリリースできそうなところまで来ましたが、本当はこれはもっと早くローンチしていなければいけないものでした。しかしながら、こうした開発案件というのは関係者も多く、また想定外のことも起こるので、なかなか前に進みません。忙しさにかまけて数か月放置、ということも起きました。それでも、最後に大事なのは「執念」だと学びました。一度始めたことは、石にかじりついてでもやり遂げる、という意志を持って、諦めずにプロジェクトを動かしていくことの大切さを実感しました。
また、仕事柄とても重要な「発信活動」も細々と続けてきました。今年の一つのテーマは「日本語以外での発信」でした。日本語で書いた文章をタイ語に翻訳頂いたり、また、自分で英語で文章を書き続けることもコミットして、少しずつですが書いてきました。英語の文章は日本語に比べれば質もスピードも落ちるので不安があったのですが、ある印象的な出会いによってそれが前に進むことになりました。ある方に、英語での家庭教師＆コーチングのようなことをして頂いて、自分の思想を英語で発信していくための壁打ち相手になって頂いています。こうしたことは今の僕にまさに必要なことで、幸運な出会いに感謝しています。
そして、一年を通じて常に自分を助けてくれたのはやはりメンバーでした。メンバーの成長が素晴らしく、自分が思っている以上のパフォーマンスを上げてくれるシーンが増えました。自分はなるべく何も言わないようにしよう、自分の関与を極力減らそう、と意識し続けました。メンバーの自分らしさ（アイデンティティ）を引き出し、モチベーションを高めていくことが、どの国であってもチームのパフォーマンスを最大化する方法なんだ、ということにさらに強い確信を覚えることができました。
・・・そんな感じで、葛藤しながらも攻め続けた一年が終わりました。来年も歩みを止めずに行こうと思いますが、同時にもう少しゆったりとした心構えも大事にしていこうと思っています。合理的にスピーディーに判断したい、と考えるのが自分のクセなのですが、時にそうした姿勢が周りとの関係を損ねていないか？を実は懸念しながら走ってきました。ほとんどの人からは、お会いすると「忙しそうですね」と声掛けいただきます。でも、それよりも「楽しそうですね」と言われるような人になりたいな、と思っています。
先日、友人と集まって2017年のテーマを共有していた時に、僕はなんとなく「人の輪」という言葉を選びました。沢山の人とリラックスした関係を作っていきながら、同時に結果も伴っているようなバランスの取れた一年にしたい、とそんな気持ちで今はいます。欲張りかもしれませんが、そんなつもりでやっていきますので、どうか来年もよろしくお願いいたします。
一番近くにいる人を大切にできるか？
拡大期の経営者に起こりがちなこととして、自戒を思い切り込めて、最近感じること。
会社が大きくなってくるとやること・考えることが増えるので、足元まで意識が及ばないということがよく起きるような気がします。良くあるパターンとしては、
1.社内に割く時間よりも社外に割く時間が増える （社内ミーティングを簡単にスキップしたり・・）
→リーダーが社内の予定を軽視すると、今度はメンバーがそれをやり始め、組織の文化が緩んでいく。
2.人の見切りが速くなる（こいつは使える、こいつは使えない、的な判断をすぐしてしまう）
→上司が信じてあげないと部下は育たない。取った責任も・育てる責任も、自分にある。部下の批判をするのは簡単だけど何も生まない。
3.メンバーが「できている」ことよりも「できてない」ことの方が気になり始める （あれ？なんでまだこんなこともできないんだ？とイライラし始める）
→自分の理想の状態の進化や自分の変化にメンバーがついていっていない。自分の進化とメンバーの進化のスピードは異なる、と冷静に見つめることも大切。
これらのことは全て、メンバーに何かの変化が起きているからではなく、「自分」が変化しているからだと思います。
リーダー自身の変化で組織を引っ張っていくのはリーダーシップの基本でそれ自体は良いことです。が、それによって生じる周りとのギャップを冷静にとらえないと、部下への不満、イライラ、が募る経営者になってしまいますので、気を付けたいです。
どこまで行っても、マネジメントの基本は自分の最も近い人を幸せにすることにあると思います。近くの人を幸せにできない人に遠くの人を幸せには出来ません。
パートナーシップについて
パートナーシップ（Partnership）」について。会社を始めて以来、国内外たくさんのパートナーさんと一緒に仕事をしています。なるべくユニークな会社であろうと心がけているので、弊社を見つけて頂き、興味を持っていただけることが増えているのはとても嬉しい限り。様々な知見を持った方々との仕事は、なによりメンバーの学びになるので、非常に価値があります。
パートナー関係は時にデリケートな話も含まざるを得ず、どっちが得してどっちかが損するとか、取り分はどうするとか、そういう話を避けて通れません。でもそうしたことを乗り越えて、お互いが得する関係を作れることは実に楽しく、素晴らしいことです。こうした「一緒に勝つ」というビジョンを描き、またスキームを作れることはリーダーにとってますます大事な能力だと実感します。
弊社と（または私と）一緒に仕事してよかった、また仕事したい、と思ってもらえるようなパートナーシップ関係を様々な方と構築できるような専門性、包容力、アイデア、実行力、を備えたチームにしていきたいと改めて心に誓う、そんな3日間の東京滞在でした。
さてこのところずっと休みナシだったので、ちょっとだけ東京で充電して本日の夕方の便でタイに戻ります。今日は趣味の「本屋入り浸り」で過ごします（^^）
距離に騙されない
こないだのフォーラムでも話したのですが、海外での仕事の難しさの一つは、関係者との「距離」。人間は、物理的距離が離れるだけで気持ちも離れていくものだと思います。
何も悪いことしてないのに「海外拠点のやつら何やってんだ」と思われ、逆に「本社の連中はわかってない」みたいな感情がわいてくる。顔を合わせてみると簡単に氷解するようなことが、顔を見ないということだけでこじれてしまう。
こうした心理的メカニズムが働くのは恐らく人間が動物である以上は仕方がないのかな、と思いつつも、我々は理性ある人間なのだから、それに意識的に抗うべきなんじゃないの？といつも思います。
つまり、「距離が離れてるからってケンカしないで、意図的に距離を縮める努力や捉え直しをしよう」ということです。Skypeしていて「あ、なんか今ムッとした雰囲気になったけど、これって単純に距離のせいかもな」と、すこしボーナス加点？して上げるくらいがちょうど良い。
これって遠距離恋愛と同じだと思います。会えないからこそお互いの地道な努力が大事。あ、単身赴任もそうかも。
僕の場合日本本社はないものの、リモートのプロジェクトも多いので、こうしたことを自分に言い聞かせてます。もちろん顔を合わせられるに越したことが無いので、必要あれば躊躇せず飛行機で飛んでいくようにもしています。
（Facebookポストからの転載）
